“悲情”沃尔玛接盘1号店 网上超市有四条活路

网络推广 2021-07-09 19:06www.dzhlxh.cn网络推广竞价

i站长注释】这又是一个资本赶走创始人的“悲情”故事,但实际上最悲情的或许是接盘者——沃尔玛。1号店三大股东分别是沃尔玛(控股)、平安、于刚和刘峻岭,事实是平安才是最大的受益者,套现而出,其次是于刚和刘峻岭,也可谓是全身而退,博得美名,而沃尔玛只能面对一团烂摊子。

文/紫藤院张陈勇

传了半年的“谣言”终于落实,1号店创始人董事长于刚、CEO刘峻岭离职,网上也贴出他们写的离职信,沃尔玛随后宣布全资收购1号店。1号店最先举起“网上超市”大旗,直接和大卖场竞争,2013年销售额过百亿,进入电商第一梯队。“网上超市”概念吸引众多模仿者,比如大货栈、后玛特网上超市、尚帝网上超市、美廉美网上超市、网来客网上超市、联通万家网上超市等,模仿者们很快成为先烈。1号店也被苏宁易购、唯品会、国美在线等反超,最后创始人离职,这是否意味“网上超市”之路不通,电商无法攻下超市品类?网上超市的出路在哪里?笔者此前写过超市电商突围系列文章,本文进一步解析突围之路。

悲情接盘者沃尔玛

于刚、刘峻岭在离职信中写道:“这次选择是我们人生事业中最艰难的一次,也是最难以割舍的一次。我们把1号店看成我们的孩子,倾注了所有的心血和情感。”很多评论文章认为这又是一个资本赶走创始人的故事,抱走别人的亲孩子后还赶走父母,都说沃尔玛太过狠毒。

笔者认为并非如此,1号店三大股东分别是沃尔玛(控股)、平安、于刚和刘峻岭。其实平安是最大的受益者,其次是于刚和刘峻岭,而沃尔玛只能面对一团烂摊子头痛。

2008年于刚、刘峻岭在上海建立1号店,对外公布的业绩为由当年的417万元增长到2009年的4600万元,2010年实现8.05亿元,2011年27.2亿元,2012年68亿元,2013年115亿元。平安集团2010年5月用8000万人民币收购1号店80%的股份,成为控股股东,2010年仅值1亿元的1号店当年销售额达到8亿元,增长率2000%。

其实这8000万元是1号店的救命钱,因为其模式太重,主营超市商品的1号店推广配送成本太高,很难解决购物体验的问题。于刚、刘峻岭虽然是供应链专家,曾是戴尔总裁级别高管,但对成本与销售之间的矛盾也无计可施。当年除了贱卖给平安,没有更好的办法,何况平安还给出了无法拒绝的资源支持。

平安投资1号店后全力支持,规定平安集团内部只能通过1号店平台采购,送给客户的礼品全面使用1号店购物卡,平安集团积分与1号店打通,引导平安客户到1号店消费。有了达4万亿元的资产,年纯利润近400亿元巨无霸的支持和催肥,1号店真正进入销售额快速提升阶段,2013年销售额达到115亿元,但其销售额60~70%来自平安内采,内采之外对1号店的导流影响也很大。

虽然销售额增长,但平安也发现1号店模式无法持续,用导资源的方式催出的是一个泡沫。此时沃尔玛急于在中国布局,用4.5亿元收购1号店20%的股份。之后沃尔玛逐步增持对1号店控股。短短2年时间,1号店市值增长20倍,沃尔玛成为最后接盘者,平安成功套现,于刚、刘峻岭创立的品牌也找到新的大树。平安集团投资得到超额回报,于刚、刘峻岭得名又得利。

沃尔玛控股1号店后平安减少了支持力度,没有了催肥剂,销售额增长停滞,2013年之后,1号店再也没有对外公布过销售额数据,被猜忌总比公布业绩后掉价好。沃尔玛投入真金白银接盘,现在左右为难,继续投入1号店吧,效率太低且看不到希望,放弃又不甘心。所以笔者认为,对于1号店,沃尔玛是最大受损者,国企平安集团才是最大获益者。

于刚、刘峻岭是优秀的创业者,善于领导万人大型企业,也具备强大资源整合能力。但“怎么做”往往没有“做什么”重要,1号店目前的情况是其商业模式决定的。线下购买超市商品已经足够高效和便利,用传统B2C的方式经营超市商品,改变消费者购物习惯很难,配送包装成本过高,生鲜和凑单等问题造成体验缺乏竞争力。关于网上超市商业模式硬伤,笔者在《实践者讲述网上超市的困境和探索》一文中也有更详尽的分析。

网上超市的出路

网上超市的出路是什么,笔者认为有以下四个方向:

方向一:成为综合购物平台的引流器和补充

现在各大综合平台都有超市频道,比如天猫超市、苏宁超市、国美超市等。超市类商品购物频次高,经营超市类商品能提高顾客黏性。部分超市品类体积大而且重,顾客愿意多付钱送货上门,比如油、饮料、奶、纸等,部分超市商品线上更易体现卖点,比如进口食品、纺织保健等。

也许网上超市更适合定位成综合平台的补充,而不是独立平台。苏宁提出“经营全品类,服务全客群,拓展全渠道”,超市品类是全品类重要部分,是苏宁易购的引流器。苏宁传统优势品类电器3C与超市品类特性正好相反:客单价、复购率一高一低,集客能力与用户黏性也是一弱一强。用敏感的超市商品吸引新客、激活老客才能实现全客群的战略目标,才能把苏宁会员留在全渠道的闭环中。

方向二:到家业务也许是网超的出路

在社区小仓备货或者利用实体超市库存,用App下单后,超市商品快速配送到家的业务突然爆发。IDG准备了1亿美金找到前华为荣耀总裁刘江峰操盘Dmall。京东到家、19e送到家、生活圈C、爱鲜蜂、社区001等也都挤了进来,有点当年百团大战的感觉。

就像当年蒸汽船淘汰帆船,最开始的时候蒸汽船比帆船慢且故障多,但蒸汽船具有可逆行的优点。虽然到家服务还有很多问题,但也具有独特优势,能最大限度为消费者提供便利,符合移动购物随时随地的特点。商超到家项目成败的关键点在于区域订单密度,到家业务送货可一送多,当订单数量达到门槛后,效率就会成倍提升,高频影响顾客,掌控入口,而且未来也可能融入无人机送货体系,进一步降低成本。

方向三:与便利店结合,聚单效应布线下网点

传统B2C网上超市最大的问题在于推广、配送、包装成本高,那么是否可与社区便利店结合,用社区便利店为线上平台引流,用中转箱集中配送到线下门店,降低推广配送包装成本,提升收货体验。此思路要成功的关键在于线下门店有足够的聚众订单能力,京东曾经和万家便利店合作过,就是因为单店聚众订单太少,无法分摊成本,最终放弃此计划。

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