通路快建：如何让经销商更好的生存下去
【导读】商业形态的演化，让经销商的生存状况也变得愈加复杂和艰难，而企业在选择经销商时，又往往对经销商各方面的能力和资源有着非常苛刻的要求，面对双重的压力，经销商要如何才能更好地生存和发展？企业是否也该转变观念和思路，从寻找优秀经销商到培养优秀经销商，与经销商共成长，建立更为牢固的战略合作关系？
兵无常态，水无常形，随着时代的变迁和商业形态的演进，经销商们的日子也变得愈发艰难，上世纪八九十年代那种靠胆识、靠资本的就能赚大发的日子再也不复存在。市场营销环境不断变化，且对经销商的市场操作和运营能力要求越来越高，这让经销商们深深地感到了生存的压力。究竟要如何做，经销商才能更好地生存和发展，才能继续赚钱？
在笔者走访渠道终端市场的过程中，发现了这样一个现象：同样是一家企业，同样是一个项目，有的经销商就做得有声有色，日子是分外的滋润，有的经销商却生意惨淡，几乎快要到关门大吉的地步。为什么会出现如此大的差距，问题出在哪里？是资源的差异，还是管理的问题？或者人才培养的不足与动销技巧缺乏？
1、资源不是一切——并非所有的项目都需要资源拉动
从资源上来看，无外乎以下3类：硬资源，经销商的人员、资金、仓库、运输车辆、网络等；软资源，经销商的品牌、经营意识、管理能力等；第三方资源，经销商的社会关系、竞品的资源等。除非一些特殊的项目，如高档白酒、红酒、高端保健品等需走礼品团购渠道，或者是一些大型的工程类项目，才需要有一定的政商级人脉关系或渠道网络等特殊资源。大多数能够进行规模化招商、加盟的企业项目其实并不需要经销商有什么特别的资源关系，经销商的主要销量来源于常规的门店销售和企业给予的促销、推广等市场活动来拉动销量，销售的好坏基本不受资源所限制。
2、管理不当会严重影响终端运营情况
从管理方面来看，资金管理、人员管理、客户关系管理和库存管理是经销商主要的四大管理层面。对于大多数经营终端门店的经销商来说，他们大多依靠个人经验来维持终端门店的日常运转，并无特别强烈的运营管理理念，也没有统一的标准管理规范和管理办法，因此运营管理方面做得好的经销商将终端门店打理得有条不絮，而有些经销商却因为管理不当弄得一团糟糕，严重影响到经销商自身的运营情况。
3、人才培养密切关系着终端动销能力水平的提升和盈利能力的提高
从人才培养方面来看，经营情况好的经销商，在人员的学习培训方面往往都舍得投入，或亲自指导培训自己的员工，把自己多年的市场运营经验手把手地教给员工，或定期开经验总结会议，及时有效地分享市场销售过程中的经验教训，促进员工集体进步，因此员工的动销水平都相对较高且流动性低，而经营较差的经销商情况就正好相反。
事实上，终端人员的动销水平直接影响到经销商加盟店的经营情况。我们可以很明显的看到，动销能力强的终端，其无论是店铺陈列还是导购人员话术，都能很好地吸引顾客入店并引导其产生购买行为，并且加大其客单价和增进购买频次，从而使经营门店获得良好的收益。而经营情况差的经销商加盟店，由于缺乏动销技巧和话术，往往导购人员一个不得体的动作或不经意的一句话，就造成了顾客的流失。
通过以上三个层面，我们不难看出，除去资源这方面因素之外，管理、人才和终端动销都深深影响着经销商的经营状况，而对于同一家企业的同一个项目，经销商之所以出现如此大的经营差异，也正源于此。
换言之，我们是不是也可以这样，既然是同一家企业的同一个项目，有的经销商能做的有声有色，那么，我们是不是能够借鉴和学习其成功经验，让其他经销商也可以套用，以此提升他们的运营能力呢？
【导读】商业形态的演化，让经销商的生存状况也变得愈加复杂和艰难，而企业在选择经销商时，又往往对经销商各方面的能力和资源有着非常苛刻的要求，面对双重的压力，经销商要如何才能更好地生存和发展？企业是否也该转变观念和思路，从寻找优秀经销商到培养优秀经销商，与经销商共成长，建立更为牢固的战略合作关系？
兵无常态，水无常形，随着时代的变迁和商业形态的演进，经销商们的日子也变得愈发艰难，上世纪八九十年代那种靠胆识、靠资本的就能赚大发的日子再也不复存在。市场营销环境不断变化，且对经销商的市场操作和运营能力要求越来越高，这让经销商们深深地感到了生存的压力。究竟要如何做，经销商才能更好地生存和发展，才能继续赚钱？
在笔者走访渠道终端市场的过程中，发现了这样一个现象：同样是一家企业，同样是一个项目，有的经销商就做得有声有色，日子是分外的滋润，有的经销商却生意惨淡，几乎快要到关门大吉的地步。为什么会出现如此大的差距，问题出在哪里？是资源的差异，还是管理的问题？或者人才培养的不足与动销技巧缺乏？
1、资源不是一切——并非所有的项目都需要资源拉动
从资源上来看，无外乎以下3类：硬资源，经销商的人员、资金、仓库、运输车辆、网络等；软资源，经销商的品牌、经营意识、管理能力等；第三方资源，经销商的社会关系、竞品的资源等。除非一些特殊的项目，如高档白酒、红酒、高端保健品等需走礼品团购渠道，或者是一些大型的工程类项目，才需要有一定的政商级人脉关系或渠道网络等特殊资源。大多数能够进行规模化招商、加盟的企业项目其实并不需要经销商有什么特别的资源关系，经销商的主要销量来源于常规的门店销售和企业给予的促销、推广等市场活动来拉动销量，销售的好坏基本不受资源所限制。
2、管理不当会严重影响终端运营情况
从管理方面来看，资金管理、人员管理、客户关系管理和库存管理是经销商主要的四大管理层面。对于大多数经营终端门店的经销商来说，他们大多依靠个人经验来维持终端门店的日常运转，并无特别强烈的运营管理理念，也没有统一的标准管理规范和管理办法，因此运营管理方面做得好的经销商将终端门店打理得有条不絮，而有些经销商却因为管理不当弄得一团糟糕，严重影响到经销商自身的运营情况。
3、人才培养密切关系着终端动销能力水平的提升和盈利能力的提高
从人才培养方面来看，经营情况好的经销商，在人员的学习培训方面往往都舍得投入，或亲自指导培训自己的员工，把自己多年的市场运营经验手把手地教给员工，或定期开经验总结会议，及时有效地分享市场销售过程中的经验教训，促进员工集体进步，因此员工的动销水平都相对较高且流动性低，而经营较差的经销商情况就正好相反。
事实上，终端人员的动销水平直接影响到经销商加盟店的经营情况。我们可以很明显的看到，动销能力强的终端，其无论是店铺陈列还是导购人员话术，都能很好地吸引顾客入店并引导其产生购买行为，并且加大其客单价和增进购买频次，从而使经营门店获得良好的收益。而经营情况差的经销商加盟店，由于缺乏动销技巧和话术，往往导购人员一个不得体的动作或不经意的一句话，就造成了顾客的流失。
通过以上三个层面，我们不难看出，除去资源这方面因素之外，管理、人才和终端动销都深深影响着经销商的经营状况，而对于同一家企业的同一个项目，经销商之所以出现如此大的经营差异，也正源于此。
换言之，我们是不是也可以这样，既然是同一家企业的同一个项目，有的经销商能做的有声有色，那么，我们是不是能够借鉴和学习其成功经验，让其他经销商也可以套用，以此提升他们的运营能力呢？
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