预测传统企业转型成败的经验公式丨专栏

世界顶级管理咨询公司贝恩资本的战略管理大师克里斯·祖克（Chris Zook），曾经在著作《从核心扩张》中为公司应该如何业务扩张提出一套完整的理论。本文作者认为，这套理论或许可以被用于指导传统企业转型。即使是最传统的行业，只要底子在，都可以迸发出巨大的上升空间，而且从风险评估和市场前景上来看，更安全但也同样有想象力。对于不是传统企业老板的股权投资者们，这个方法论也非常适用于判断一个创业项目要上新的业务是否会成功，这个新业务是否值得投资，整个估值是否合理的问题。

文/李文杰

从核心转型，重塑核心

关于转型，中文比较笼统。从英文的Reform和Change上就容易看出区别。reform意味着重构和改良，一定是基于过去的。而Change更意味着变化，可以是和过去有关联的，也可以是没有关联的。我们是非常鲜明的Reform的支持者，是Change的反对者。这是这套理论的基本立场。

既然是在既有业务的前提下进行转型或扩张，那转型的基础就是重新挖掘现有业务的核心竞争力。这里有四个维度是创始人需要非常严肃的去考虑的。在某一市场上，一旦你处于弱势地位压力就会非常大。数据显示，跟随者从第四名在10年间能走到第二名的几率只有12%，甚至更低。而72%的公司连脆弱中游的地位都保不住。把核心竞争力打扎实再去转型机会才会更大一点点。

第一，创始人的胸怀，特别是牺牲精神。

做企业一个永恒的前提就是：作为公司最高决策者，创始人要足够聪明而且有魄力。如果你不够聪明，那就要尽快考虑让贤，而不仅仅是希望成立一个新公司，让更聪明的人出让新公司的CEO，通过新公司来带动老公司的转型。你作为次要角色，就不如退出管理层，把整个公司交给这个新的CEO来做，甚至把更多的股份送到他的手上。因为那个时候你的角色仅仅是投资人，而非决策者。

企业能否转型和扩张成功一个非常大的原因就在于创始人。事在人为，人不同，则事不同。一个企业做多大，很大程度上看这个创始人。又想占据最高权力，又不够聪明的创始人如果能转型成功，那只能说明老天无眼，让他捡了一个天大的便宜。

第二，企业所处的竞争地位。

一个企业时刻处在竞争中，它在所在行业中到底是一个“脆弱的追随者”，还是一个“稳健的领导者”，还是一个居中的毫无特色的“中间者”，还是一个虽然处于领导地位但非常不稳定的“脆弱领导者”。

但在操作过程中，你会发现一个很重要的问题是界定市场范围。比如黄太吉如果按照煎饼市场来计算，它的市场占有率很容易做到行业老大。但如果按照快餐市场来算，它也就是九牛一毛。所以黄太吉的重点如果天天研究着怎么在煎饼市场里扩大市场占有率一定会非常绝望，但它快速把在煎饼市场的影响力扩大到“炖菜”快餐做了牛炖先生，甚至还做起了不能算快餐的四川火锅“大黄蜂”。不做小市场，做大市场，黄太吉是一个相对成功的例子。也有一些做大市场，但支持不了大市场的例子。比如说世纪佳缘做手环，其实世纪佳缘的人群都是找对象的人，一旦找到了对象就再也不来了。但世纪佳缘想通过手环这个产品，把那些找到对象的人留在它的业务范围内。那个市场明显不是世纪佳缘的，它在一厢情愿的放大市场。归根到底，如果市场没有界定清楚，后续的转型上会压力会非常大。

作为跟随者，尽管压力非常巨大，但还是有两种机会。第一种，跟随者能在核心产品中发展出比领先者更独特的优势。这个比较典型的是乐视，刚开始就是一个视频网站，它上市的时候大家都震惊了，从来没有听说过视频领域有这么一个公司存在。然后大量拿版权获取了竞争优势。然后做智能电视硬件，拍电影，迅速挤入一线阵营。第二种情况，跟随者利用成功的战略，直接瞄准同样脆弱的跟随者，吞噬市场占有份额，然后再和领导者决战。蒙牛在这方面玩的比较绝，直接说出来它是仅次于伊利的牛奶方面的老二。小米也很绝，它说它是中国的“苹果”。蒙牛和小米，刚开始都没有侵占伊利和苹果的份额，但把二三流的牛奶厂商和手机厂商迅速打垮了，最后跻身行业领导者行列，开始了和老大伊利和苹果的战争。

第三，企业所处市场的方向感。

选一个好产品不如选一个好市场。很多人都在抱怨说，这个市场突然就不行了，我还没准备好。数据显示，在任何时间，只有2-3%的市场才会发生严重的衰退现象，而且绝大多数的衰退都还是属于中长期的市场侵蚀，需求不会突如其来、戏剧化的小事，因此只要是有点大脑的管理层老早就能预见。如果有人说，他不知道市场将会变化，那只能说明一个问题，这个创始人该让位了。明知火柴市场会衰落、数码相机市场会衰落、MP3市场会衰落还垂死挣扎的企业只能说活该了。在这个方面，没有什么好的方法。只有平时多系统化的思考，以及投资扩张，快速向相对近又能获得入口地位的市场上靠拢。关于寻找入口级市场的问题，咱们之前在变革家提出的投资的四项基本原则的时候已经反复提及了。

第四，挖掘企业核心业务的全部潜力。

换句话说，没钱的企业转型也会压力比较大。至少在资金支撑上你会别人就弱很多。所以，你转型的前提就是要先通过挖掘潜力来为转型做准备。此外，在挖潜的过程中，你会很容易发现有些业务贡献的价值大，有些业务贡献的价值小。这个时候，你就会发现自己过去看错了什么，应该捡起什么。同时，也就找到了这么多核心业务里的最核心的那个业务，而它就是你的稳健核心。

量化预测转型成败：新业务与核心的距离

许多最成功的转型企业，都能在核心业务与新的转型计划之间把持稳健、可测量和互相增强的盈利原则。同样的，几乎所有的转型失败的个案都是因为新计划缺少与核心的关联性而挫败。贝恩资本通过大量的数据研究的出来一个非常有用的框架，就是考虑核心业务与转型机会之间的“盈利来源的距离”（EconomicDistance)，目前业务和转型计划的“盈利关联性”越强，成功的机会通常就越高。转型业务与核心的距离可以由二者共享的盈利来源加以衡量，每个创业项目在开展新业务或者转型时都可以参考以下5个指标：

顾客：转型计划所服务的顾客，是否与核心业务服务的相同？

竞争者：扩张计划所面对的竞争对手，是否与核心业务相同？

成本结构：两者的成本结构是否相同？

渠道和营销策略：一样或不一样？

独特能力：如果核心业务因具有品牌、资产或技术等使其独树一帜，那么转型和扩张计划和这些独特能力相关吗？