一加手机刘作虎创业14问：谁说硬件不赚钱

一加手机创始人刘作虎

文/王先

与生而为嘴上不吃亏的老罗不同，五月末在北京某咖啡厅里初见一加手机创始人刘作虎，奔着聊聊创业话题目的赴约的网易科技记者第一印象是：这貌似并不是一个太喜欢言谈的人，因为他的开场吐槽是这样的：

关于行业和创业的事，之前我讲过一些，被人家一顿吐槽，说讲得太虚了。你讲本质的东西，大多数人根本听不进去。太年轻的创业者有时候很浮躁，有一次我参加一个创业活动讲了些东西，狼蚁网站SEO优化的评论里出来一句：“我就想快速致富。”

不过，就着柠檬水吐槽几分钟后，围绕着一加手机创业整整18个月的经历，刘作虎还是打开了话匣子，从手机领域的创业模式、切入机会、成败因素、风控手段等方面谈了自己的观点。

刘作虎认为，手机是个性化的存在，虽然对于创业者而言，目前这个市场无异于红海。但如果找到合适的细分市场，仍有机会。另外，创业者需要对自己的调性有清醒的认知。至于做手机成败的关键因素，则需要从供应链、风控手段以及价值观等等方面分别分析把控。

一，为什么会选择辞职而另起山头做起手机?

刘作虎：从业是一个事情，创业又是一个事情。选择创业方向，一定要是个可持续的行业，我觉得找不到第二个比手机行业更好的。

在我的判断里，手机在我们有生之年都会存在。可能你今天叫它叫手机，或者终端，但是一定会有这么一种存在。至于是否在未来几十年之内，科技能发展到(手机)可以植入身体内那种，我觉得没那么快。总之，现代社会里个体生活需要智能终端，所以手机行业做几十年是没问题的。

二，手机创业是否可以理解成是一种比较重的模式?比如是否要同时布局生态、做硬件和软件。

刘作虎：这个不一定的，小公司有小公司的价值，但一定要找准自己的价值是什么。比如像我们今天做手机，需要找到一个真正开放的平台来接入各大移动互联网的服务，那么人家就会问，凭什么要跟你合作?

一开始我们跟CM(CyanogenMod，目前全球最大的Android第三方编译团队)合作的逻辑是这样的：首先，我们最擅长做硬件，可以把硬件做到很好，而CM软件做得不错，从这点看是可以合作的原因之一。其次，大公司有时不会用第三方系统，而我们作为创业公司正好可以先不做系统，只做硬件，大家一拍即合。所以我说CM找不到比我们更合适的合作伙伴，这就来源于你对自己的定位要清楚，你自己的价值是什么。

所以不管这个公司大还是小，一定会有自己的价值，你一定要把自己的价值找清楚，否则你这种小公司怎么能跟别人合作?

三，这个核心价值在每个不同的阶段是否存在变化?

刘作虎：变化肯定是会有的，但要清楚在当下自己的价值是什么，因为毕竟要构建商业模式，然后活下去，你要找到自己的哪个价值是符合这个合作的前提的。

四，此前网易科技报道中，曾有分析机构称仅2014年就有130多家手机厂商无奈退市，而在2015年，预计90%的国产手机品牌将消失。对于创业而言，手机无异于红海，那么留给新人的机会还有多少?

刘作虎：在红海里面你总能找到那么一片蓝海，只要这个市场还在，只要这个市场还蓬勃发展，总能找到机会。就像去年初的时候，很多人说手机行业竞争这么激烈，你们有什么机会?我就会反问一个问题，我给你2000块钱，你觉得哪个手机是你喜欢的?很多人都被我问到了。虽然有这么多手机，但是这个价位真正能让自己心动的好像很少。这不就是机会吗?

手机是一个个性化的东西，需要找到一个合适的细分市场。至于怎么去找，是要经过很长时间的去调研才能了解。你只要把产品做好，这种细分市场永远存在。如果说几个品牌就能垄断市场，我觉得还不太可能。但是能够活下来多少个也不好说，大公司可以拼规模，拼供应链，规模小的公司如果产品做得好，就抓住某个细分领域，也是有机会的。

五，所谓的“个性化”具体是指什么?可以从什么方面来细分?

刘作虎：手机创业，就看你打哪个点。比如从产品设计来做文章。好多人跟我说感觉一加手机很文艺，但我真没有觉得我们是想做文艺范的，反正就是我喜欢这种设计风格，它就能够抓住某一部分人群。

包括整个品牌的调性，都可以做一些细分。你可以看华为代表什么，oppo代表什么，小米代表什么，市场对它们各自的调性还是有一定认知的。

六，比如类似“三防机”这种从功能性的切入，还是会有市场?

刘作虎：会有机会。在功能上也是会有细分的，如果你很强调某一个功能的话，可能会有点问题。另外，如果抓的细分领域太小了，也有问题。比如一年收入做不到500万、1000万，企业生存下去也挺难的。所以你在选择这个细分市场的时候一定要想清楚：一年做100万台，搞几年下来谁跟你玩?如果第一年100万台，第二年做到300万台，别人可能才会觉得你有希望，太小了还是有问题的。

七，决定做手机成败的因素有哪些?

刘作虎：我觉得很多事情要先讲最根本的，就是价值观的东西，这是最关键的。其次还有供应链和风控。

首先，供应链肯定很重要。我以前跟某个国内很大手机厂商的人聊到供应链的问题，我说你跟高通合作得好好的，为什么要引入另外一个竞争对手?他说我现在的量这么大，一不小心就会被人掐住脖子。

我说你为什么会有这种想法呢?你老是想着别人会掐你的脖子，所以要引入另外一家跟他PK，这就是有问题的。你如果引入另外一家，高通就不是那么一心一意地跟你合作，这也很正常。所以你的供应链还是跟你公司的选择是有关系的，如果说保持一个战略合作的方式，那就不会存在问题。

现在他们(供应商)也愿意跟很多小公司合作，觉得这些小公司还是有机会的，但是在合作的过程中，大家要在理念上一致，不要老是想着占别人的便宜。

其次，在经营企业的时候要控制风险。这对很多创业公司来讲是最重要的，因为有时候人头脑一发热，搞一堆东西可能会造成很大的风险。

八，怎么做风控?

首先，相对保守一点。能卖多少就做多少。不要说我以为能卖多少，所以疯狂下单。

这有一个判断的标准：如果我们做的这批产品全部卖不出去，或者失败了，企业能不能承受。你不能说这个出了问题，我就关门，这种事千万不要干。

如果没有把握的时候，最好是打个折，比如说你认为能卖100万台，下单的时候就下80万台，至于打多少折就由大家去判断，这是相对保守的做法。