张荣耀：一个传统洗衣大咖如何自己对心口动刀

文/金错刀

过去25年，e袋洗董事长张荣耀一直在洗衣行业打拼，用一个词总结，就是：苦战。

过去14年，张荣耀一直用互联网改造洗衣行业，用一个词总结，就是：动刀。

过去3年，张荣耀的关键动作是移动互联网，用一个词总结，就是：对自己心口动刀。

极客，是张荣耀自我认可的标签。他创立的荣昌洗衣历史上共经历过两次转型，第一次是2004年由特许经营模式向“一带四+联网卡”模式转变，第二次是2013年上线e袋洗转型移动互联网。无论从时间跨度还是内心煎熬，张荣耀为转型付出巨大代价。

为什么？张荣耀发现，做洗衣连锁的本质就是卖机器，无法直面用户。联网卡看似发挥作用，但无法避免加盟店不当行为带来的品牌担责风险，只完成转型重任的30、40%，为此张荣耀独自坚守不断拉进与用户的距离，六七年不与外界来往。e袋洗成立后，好不容易熬过董事会和团队调整的阵痛，某物业大佬扬言洗衣免费让张荣耀两个月没睡好觉，全职物流团队遭遇挖角更是让刚步入正轨的e袋洗雪上加霜。

Uber分享经济的模式给张荣耀启发，他发现属地化就业是O2O成败关键，社区广场舞大妈成为e袋洗极力拉拢的人群，打出“鼓励锻炼身体、不脱离社会”的旗号吸引业主成为小e管家，最终众包模式得以成型。更为重要的是，小e管家成为提升用户满意度和传递情怀的中坚力量，前提是让小e管家爽。

在这拨互联网转型的大潮中，张荣耀不是规模最大的，但是是对自己心口动刀最狠的：抛弃过去卖机器的思维，不顾一切拥抱用户；全部砍掉过去的线下洗衣店，全力拥抱手机APP；把传统的骨干人员全部转到互联网公司；砍掉快递配送团队，用众包模式配送。

微创新学院创始人金错刀（左）与e袋洗董事长张荣耀（右）

在极客张荣耀的规划中，希望把e袋洗打造成洗衣行业的Uber。e袋洗上线1年半，目前用户数为300万，日均订单突破10万单，估值几亿美元。

以下是e袋洗董事长张荣耀的案例口述和对话：

传统企业互联网转型的核心是产权制度

荣昌从2000年开始转型，每个阶段像科学计算一样，不同阶段达到不同水平，完全是水到渠成，历时14年终于成功转型移动互联网。尽管14年下来历经艰辛，但我认为传统企业可复制荣昌转型模板，后来银行、金融等不同行业顶尖级老板纷纷与我交流，4、5个月后发现他们又回到起点，让我感到惊讶不已。

我认为转型首先做到“用户至上”。当你只有用户时，下级只为用户而非上级服务，人事部、财务部也不为领导服务。用户至上必须与产权制度高度捆绑，产权制度是股权多元化，必须做到公开透明和正规监督，所以我认为转型的核心是产权制度。我不认同“授权”一说，授权说明权力来自于领导，而公司不是领导只手遮天。我永远不看好老板一股独大的公司，不能真正做到用户至上何谈前途无量。

传统企业创始人是奔着赚快钱而创业，而不是为用户创造价值。前段时间我与谷歌亚太区总裁聊天，认可他的创业三大感悟：一是创业具有使命感，使命感意味着不能完全赚钱，核心是社会改造换代；二是创业符合人性，人性就是你在屋子里想干什么就干什么；三是在前二者基础上进行十倍级改造，比如成本压缩到过去的十分之一。

2013年房地产不景气、股票不给力，企业把人力物力财力用来关注互联网思维和用户价值，遇上今年股票疯涨，企业又全部投入到股票上，完全忘记用户至上，而炒股票与用户没有半毛钱关系。所以转型一定要找认可用户至上和移动互联网的股东，拒绝短平快、想赚钱的股东，否则董事会起不到真正作用。

14年转型阵痛：六七年不与外界来往

2000年3月，高盛与我们洽谈投资，发现荣昌不是连锁模式，只是卖洗衣设备的贸易和咨询公司，最终投资不了了之。同年9月，我们与新浪试水网上洗衣，发现洗衣行业真正有价值的是庞大用户数和消费频次，于是思考如何从面向加盟商变成直面用户，无法直面用户是所有传统企业的一个通病，为实现由客户导向到用户导向的转变，我们整整探索14年。

用户基数加消费频次等于流量，线上流量与线下规则完全不同，我们在非移动互联网时代找流量无非两种：一是通过加盟商找流量，我们发现行不通；二是2004年发明一带四+联网卡模式，即一个洗衣店周边配备四个收衣点，联网卡可在电信和联通官网购买，用户拿卡到店洗衣，这是获取传统流量，而非真正意义上的移动互联网流量，后来我们在联网卡模式上不断迭代，最终e袋洗更为高效地获取流量。

我们在14年内主要解决两个问题：一是探索全新商业模式，二是董事会和团队调整。为寻找新商业模式，2002年我去中欧商学院进修，当时身边同学飞黄腾达，只有我在独自坚守拉进与用户的距离，六七年不与外界来往，与90年代风光状态完全不同，整个过程极其漫长痛苦，要知道，我也是有老婆孩子、团队的人。我深知爆品一定要经历爆发前的黑暗，一直在黑暗中苦苦找寻一束光，才迎来2014年e袋洗订单猛增。

先调整股东再调整团队也是极其艰难的过程，成为困扰企业转型的一大魔咒。股权分配和团队调整无法让转型一蹴而就，而是断崖式和渐进式改变，一开始越果断，后续困难越小；一开始越凑合，后续处境越艰难。我们第一次转型（联网卡）时没有想到调整股东，为此付出巨大代价，2013年e袋洗成立时吸取上次教训，以最快速度调整股东。同时，过去我们只是小幅调整团队，e袋洗完全是重组团队，从请来85后陆文勇担任CEO可见一斑。

99元1袋创意：受高考档案袋启发

设计联网卡的初衷是为降低风险，但仍无法避免加盟店卷走储值卡带来的品牌担责风险，充其量完成转型的30、40%，而e袋洗的横空出世是彻彻底底地转型移动互联网。我在洗衣行业浸淫多年，对用户喜好和行业发展具有敏锐的洞察力，洗一件长羽绒服30元，短羽绒服20元，有时用户会因定价不公与洗衣店吵架，我认为完全没有必要。

2000年荣昌与新浪试水网上洗衣，使我意识到支付和配送是洗衣行业的短板，无法形成服务闭环。我跑遍世界各国，发现国外洗衣流行按磅计费，虽然上门取送能解决配送难题，但带秤称重不够便利。洗衣无非是按重量或体积计费，重量不行就按体积，我联想到高考档案袋交接时保持封签状态，洗衣过程中必须确保加工商（洗衣只有前台一人服务，大部分人在后台加工）在摄像头下拿起和打开袋子，衣服若有瑕疵返还给用户，直到用户确认后才开洗，最终想出99元1袋的计费方式，服务标准化也便于解决支付难题。