创业公司的冷启动：从核心三角到内部生态搭建

最近经常在琢磨的是怎么带团队，CEO 究竟应该把时间花在什么地方上。以前一直觉得 CEO 把产品设计好，有的时候做救火队员哪里不行顶上哪里就好了。现在看看这种理解太简单了，有了些新的体悟，和大家探讨探讨。

创业公司是什么东西？

我常比喻创业公司是一辆奔跑在高速公路上的、零件都外露、随时都可能散架的 DIY 跑车。在这辆车奔跑的过程中无数的零件会往下掉，随时随地可能散架，零件随时可能坏掉、抛锚。

CEO 作为驾驶员除了把好方向盘之外（公司战略大方向和赛道问题），更重要的是在高速奔跑过程中把零件上的螺丝都拧紧，补丁都打上（每个职能不掉链子）；外观修饰好，铁皮都贴好、上色（内外功都要练好，公司形态完整）；不行的零件换掉（每个职能和人员都是最优秀的、最符合组织需求的）；不断地加油（有更多的现金）提高功率（在做好现有的业务的同时有不断升级战场的能力）。最后期望这辆 DIY 跑车在高速公路上最终能够变成一辆保时捷。

创业公司的三角循环

创业公司在这个 “变形” 的过程中有三件事情是最重要的：人、事、钱。这三点构成了一个三角的循环体系。一开始有人，大家想做一个事儿，然后人和事都比较靠谱的话初期资金会有（可能自掏可能融资）。当事情慢慢看到成绩的时候资金会更多一点，然后可以招更多、更厉害的人，接着这些更厉害的人会把事情做得越来越牛逼，接着要不事情自己赚钱要不有更大的投资商感兴趣。总之是个事情越来越好、资金越来越多、人员规模越来越大的循环过程。

这个循环是一个正反馈，意指每一个环节都会得到其他环节的同向的反馈和结果。不只会正向，负向也是很有可能的。一件事做得不好，消耗了更多的现金，然后由于现金逐步短缺，可能养不起很好的人，员工流失，接着事情越做越烂，再然后…公司就死掉了。

创业公司的 CEO 实际上每天的工作就是始终保证人、事、钱的这个三角循环是正向的。当发现有负向或者不动的循环的时候，就要敲响警钟问问自己是不是出了什么问题。

在谈 “冷启动” 问题前我们可以先讨论一下公司怎么做事？或者说，怎么思考哪些事是最有效率最有意义的？公司推进这些事情的节奏感应该是什么样子的？

什么叫松，什么叫弛？什么时候松，什么时候弛？

产业链中哪个资源是最难获取的资源，可以建立最高的壁垒？这个环节是不是重要的产业卡口？我们应该以什么策略来获取这些资源？

创业公司的冷启动

大家就会问了，这实际是个鸡生蛋蛋生鸡的问题，人事钱当中哪一个最重要呢？如何从某个角度破题呢？这个问题我自己思考了很久：以前觉得是事情最重要，大方向和做什么最重要。现在发现，其实是要先解决人的问题。人，才是最最重要的。

事情实际是个想法，这个东西分两个层面：战略和战术。

战略是宏观的 “我们往哪里走？” 的问题；

战术是微观的 “我们怎么走？” 的问题。

战略往往是 CEO 和中高管理层考虑的问题，战术是具体执行层考虑的问题。不过无论哪个，最后都在人的脑子里。

钱的话其实也是来源于人的：初期的创始资金可能几个人自己掏，或者就是天使投资人看中团队之后给予了资金支持。

所以人事钱三件事情中，“人” 是最重要的，是另外两个的基础。

创业公司的人才管理

一切公司发展上的问题，其实都是归结到团队成长不够好这一个原因上。

如何解决这个问题呢？

我认为，主要有三点：

① CEO 想清楚使命和愿景，时刻保持热情

② 主动积极培养中层

③ 创造好的公司生态系统让员工、团队成长

所有的产品和用户数据以及伴生的现金流变化都只能算是最后的结果，公司最大的资产就是团队本身，是人，而在这个 “人” 的皇冠的最顶端的就是 CEO。

CEO 特别是初创公司的 CEO 特别容易陷入到具体的事务细节中去，而陪伴 CEO 的智囊（有的时候是投资人）也容易过于理性的分析业务的对和错。时间久了，公司如同一部机器，不是一个有机体，不能自生长。有毅力的 CEO 可以长久保持能量发光发热给其他人；要是能力弱一点，公司就会逐步缺乏内生动力。

公司的 CEO 当然可以自己具备抬头看路的能力。但是如果没有意识到这件事，投资人就要在旁边敲警钟。我的观点是，要把梦想和热情还给 CEO。当他为了看路而过度低头的时候，要帮助他把视线抬起看看远方；同时要提醒他回头看看他的团队和他当初出发的起点。

看远方是认清方向，保证自己不走偏；

看团队是帮助他关心到团队成员除了工作之外的其他状态和情绪，发现未发生的问题；

看起点是为了让他不忘初心，保持信念和热情。

实际上，驱动一家公司，特别是一家伟大公司的不光是正确的市场、正确的人群、正确的切入方法、正确的竞争策略等这些逻辑上正确的东西。

真正能够驱动一家公司和团队成员的，永远是理念、信心、使命、愿景和由以上这些带来的热情。

一个可以拿出来举的例子，就是我最近在看的文化领域。你会发现文化领域很有趣，拿经纪公司打比方，经纪公司的最终产品是艺人 + 艺人产生的内容，这两个东西是经纪公司的外部接口。粉丝们可以明显地通过内容消费感受到内容和艺人到底有没有 “爱”。

经纪公司中往往有运营团队和艺人团队的分别，艺人面对各种事务的态度来源于运营团队看重或者不看重什么东西，运营团队中的执行团队是贯彻这些给艺人的；运营团队的执行层受管理层指挥，管理层受 CEO 影响。最后看到的结果，CEO 对于这件事有 “爱”，管理层就会有 “爱”；管理层有 “爱”，执行层就有 “爱”；执行层有 “爱”，艺人会有 “爱”，艺人产出的内容会有 “爱”。粉丝们才会感受到 “爱”。

回过头讲，如果 CEO 只看重钱和经济利益，管理层和执行层都会在 CEO 的影响下看重经济利益；同理，艺人会在日常生活和活动中感受到这种倾向并在行为中反映出来；接着这种感觉会通过艺人生产的内容被粉丝们接受到。