融资失败、两次摔倒在打车市场，易到周航：我

摘要：作为国内专车市场的拓荒者，易到通过400电话和互联网提供专车服务的时间要早于Uber和滴滴快的。不过，在专车市场爆发后，早早卡位的易到却不及Uber和滴滴快的发展迅猛。“易到不够狠、不够坏”，这是70后创业者周航给出的原因。

“太浮躁了!浮躁的一塌糊涂!”周航往椅背上一靠，用略带夸张的语气对中关村创业大街上的氛围这样点评到。尽管易到用车总部所在的中国技术交易大厦就位于创业大街隔壁，尽管周航和众多创业者同处在“大众创业万众创新”的时代浪尖，但他认为自己和别人完全不一样。

在易到内部，周航被称为“航叔”。提到老板，不少易到员工想到的第一个词是“有情怀”，周航也曾自称是“一位赚钱了但不开心的理想化商人”。他极善表达，富有主见，且不回避锋芒，创始人的这种性格使得易到也成为了一家十分特别的企业。

作为国内专车市场的拓荒者，易到通过400电话和互联网提供专车服务的时间要早于Uber和滴滴快的。不过，在专车市场爆发后，早早卡位的易到却不及Uber和滴滴快的发展迅猛。“易到不够狠、不够坏”，这是70后创业者周航给出的原因。

对周航来说，年龄和心态对事业的影响不容忽视。在竞争最激烈的时候，他无数次问过自己“何以自处”，也曾自我怀疑——“如果你认为自己是对的，但结果是对手跑得很快，你还能不能坚守初心?”不过，最后他还是选择了对价值观的坚守。

那么，周航究竟要把易到带到什么样的彼岸?他怎样看待眼前竞争残酷的专车市场?在政策和创新之间平衡，周航对创业有何感悟?带着这些疑问，网易科技专访了周航。

从孤独到竞争

进入全国122个城市，合作车辆约20万，用户约2000万，这是易到用车业务的最新数据。而这一切源于五年前周航在机场排队打出租车的痛苦经历。最初，周航只是想提供方便快捷的专车服务，但到今天，他的愿景变成了汽车共享。

在创办易到之前，周航和其兄长经营的天创集团在音响领域非常成功，财务自由的周航移民到了加拿大、过上了每天打高尔夫的悠闲生活，但后来意识到“这样的生活不是我想要的”，于是回国。

2010年5月，易到用车成立。回忆起易到起步的前三年，周航用“孤独”来表达自己的感受：“当时整个行业就我们一家，所有的投资者都会质疑——这个市场到底存不存在。”

不过，周航的“孤独”并没有持续太久。2014年年初，国际打车巨头Uber宣布进入中国;2014年下半年，快的和滴滴也先后推出了专车服务;2015年年初，神州专车正式问世。用周航的话说，“整个行业马上进入了超级白热化的状态。”

让周航开心的是，他再也不用面对外界对专车行业存不存在的质疑了;让他担忧的是，随着滴滴和快的两大公司合并，组成的新集团和Uber正在掀起补贴大战，这在客观上对易到的生存和发展构成了威胁。

由易观国际发布的报告显示，2015年第一季度，滴滴专车、易到用车和Uber分别以80.9%、17.5%和8.1%的比例占据中国专车服务活跃用户覆盖率的前三名。在第二季度，Uber和滴滴之间的竞争变得空前激烈，夹在二者之间的易到并不好受。

“竞争对手疯狂烧钱，迅速成为舆论关注的焦点，市场占有率也很快超过了你。在这样的情况下，我无数次问自己——作为专车行业的先驱者，易到当何以自处?”周航不认可竞争对手的做法，但结果是他们跑得比易到快，“如果你认为自己是对的，还能不能像以前一样坚守初心?”

易到的棋局

周航口中的“初心”，即是对汽车共享理念的追求，以及他对商业基本规律的坚持。

和滴滴快的、Uber、神州这些竞争对手不一样，易到最想做的事是“汽车共享”。周航说：“我们认为汽车这种形态的物质未来更应该是适合共享的，而不是私家车。”这里面有三层含义：

首先，易到要把有车的人和需要出行的人联系在一起，形成一个大的汽车共享网络。在周航的计划里，这个网络应该容纳上亿台车，这是易到今天正在做的事情;

其次，易到要用金融手段增强人们的汽车共享意愿，进一步壮大汽车共享网络。今年年初，易到和海尔成立合资公司“海易出行”，做的业务类似于汽车租赁，目的就是要搭建一个新的汽车体系;

第三，除了连接存量资源之外，易到还想造一台为共享而生的车。今年年初，易到和奇瑞、博泰宣布将共同打造互联网智能共享汽车，共享化、互联化、电动化将成为其特点。

“我觉得一个好的创业者应该对他所处的行业有更深更远更独特的理解，而不是赶时髦赶风口。”周航说，“易到不想做模仿者。”

在他看来，Uber、滴滴快的、神州等竞争对手各自的路子都不太一样。Uber要做on-demand平台，围绕用户的多元化需求进行服务;滴滴快的要做一个综合的出行平台，聚合大量出行方式，成为最大的出行入口;神州要做安全的互联网专车服务。

易到的彼岸在于“汽车共享”。周航说：“表面上专车市场正在进行一场混战，但我们的战略目的地并不一样，只不过刚好都走到了这个十字路口，如果打不过就走不到终点。”“如果你也参战，你只不过成为这个角斗场的一员，在没为用户创造新价值的前提下大打价格战，这个仗我们不擅长。”

在周航的认知里，商业应该坚持本质。大部分O2O服务的成本是变动的成本，规模化以后并不能带来边际成本的大幅下降。以专车为例，一个订单需要一辆车和一个司机来服务，这一成本并不会随着订单的增多而带来明显下降。因此，周航认为，专车企业的疯狂烧钱难以换来货真价实的回报。

此外，疯狂烧钱还带来两个问题。第一，创业者、用户，甚至投资者都在合谋“骗钱”，明知订单充满水分，还要拼命刷单注水，只为寻找下一轮接盘者;第二，烧钱导致企业对市场需求的高估，“教育市场”的逻辑认为，补贴停止之后用户并不会流失，但对于专车这种有一定品质的差异化服务而言，注定是服务一小部分人群的，而不可能成为取代出租车的大众出行工具。

“(滴滴和Uber打得最凶的时候)我们承受了非常大的运营、市场、产品压力，但我和我的投资者、员工讲，我们必须清楚自己真正要干的事情是什么，而不是聚焦在短期的得失上。”周航说。

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