1000家创业公司尸检报告:当自己是天才 风没来就

网络推广 2021-07-09 20:32www.dzhlxh.cn网络推广竞价

写在前面:再完美的商业计划,也只是前提和假设,很多初创企业的很多失败就在于,他过早的去复制和放大一个没有经过证的商业模式,混淆了探索商业模式和复制放大商业模式之间的界限。

我想首先从一位人物开始今天的课程,张爱玲。张爱玲是我们今天所定义的所谓的高敏感人群。7岁开始投稿,8岁能够描述私奔。为什么提张爱玲呢,我想用她作品里的一句话,作为这一场的开局。

她的《赤地之恋》讲述的是一对红色恋人悲惨的故事,根据张爱玲在土改的一个短暂的经历。这本书开局,她说:

“我有时候告诉别人一个故事的轮廓,如果别人听不出好处,我总是会辩护似的加上一句,这是真事”。

她说一个故事它的好坏跟它的真假其实是没有关系的,但是加上这么一句话,就仿佛立刻使它的身价十倍。

我个人也爱好真实,爱好到了迷信的地步。我相信任何人的真实的经验,永远是意味深长的,而且永远是新鲜的。

今天我想也用这一句话来激励我自己,我今天分享的一切,都是真的。那么我想从一件真事开始,这件真事我也很少和别人分享。  

你想象的痛点

不一定是痛点

对于缺电的东南亚来说

用电第一需求不是照明,是储藏冰块

走上学术道路之前,我创过业。九十年代末和MBA同学做了一个太阳能公司。我们走访了全球缺电最为严重的地区,东南亚的缅甸、柬埔寨和孟加拉国。

为了帮我们找到新的市场,我们去追寻一个最基本的追问,这些地区的第一用电需要是什么?

照明对不对?对于一个从有电地区过去的团队来说,照明上的巨大的差异,会带来巨大的困扰。

我们带着一个强烈的一种预设,认为第一用电需求肯定是照明。而当地的用户访谈验证了而且强化了我们这个观点。

然后我们带着这个认知到了解决方案之中。但最后我们发现,当我们把照明这个作为一个解决方案推向这些市场的时候,它的效果远远的低于我们的预盼。

带着这个疑问,在几个月之后,我们再次回到了这三个地区,我们有了一些新的发现,在每一个地区,路上经常会有这个车和小店,制冷或者卖冰,这是这些地区的第一需求。而这个在我们原来是根本无法想象的。

对于一个从电力充足地区的人,他到一个电力严重缺乏地区的场景中间去,我们所想象的会认为,冰对他们来说是不是太奢侈了?而其实对当地人来说,冰是他们的最底层的需求。再穷的人家,他也要喝冰水。再偏远的居民,他也要喝冰水。

这个需求是如此之深,以至于他不再把它看做一个需求,以至于他无法清晰的把它表述出来。再穷的人家,他也要喝冰水。再偏远的居民,他也要喝冰水。

而我们所想象的照明,在他们看来并不重要,因为他们一直处在黑暗之中,对黑暗已经无比适应了。

那么我们追踪这条线索我们发现,像这样的一条冰柱,直径20厘米,长度一米,价格远远超乎我们的想象,40到50美元。

针对当地每月几十美元的生活标准,一般村镇的居民根本无法去承受这样完整的一根,所以针对这个需求,产业链背后有一条完整的工具——拉冰块、砍冰块。

有客人来的时候,居民会去小店锯一小块冰,捧回家,每家都有一个冰棒箱,把相关的水或者其他的可乐放到这个冰箱里,最后他给你喝的是冰水。

为什么以这个作为开局呢?我想特别强调,我们所想象的事实,它不是事实本身。你所想象的事实,和事实之间,有着一个巨大的差异,这个差异或者说这个差距如何来弥补。精益创业是我们今天重点要讲的一个方法论。

我想引用尼采的一段话作为开局,“一切美好的事物都是曲折的接近自己的目标,一切笔直都是骗人的,所有的真理都是弯曲的”。

美国生鲜电商20年前就开始了

却被webvan拖入深渊

火箭式发射为整个行业带来灾难

创业到底是为了什么?价值的创造。但为谁创造价值?价值由谁来定义? 用户。从前,定价权在制造商或者渠道商,互联网诞生后,买卖双方信息不对称被消除,定价权转移到用户。

所以今天,价值创造的核心在于,如何以用户为中心,识别用户痛点,提供解决方案。硅谷非常有名的VC维诺德·科斯拉说:每一个痛点都是一个机会,痛点越大,机会越大。

精益创业最本质的就是两点,“如何定义用户的痛点和解决方案”,“如何来验证用户的痛点和解决方案”。

硅谷整个创业思维形成了一种思维定式,火箭发射式:封闭开发在秘密状态下进行,然后在某一天他会宣布产品,就像火箭发射那一刻的点火。它应用的是如此的普遍,以至于这个词变成一个缩略词。“GET BIG FAST”,大干快上。

这种模式在互联网泡沫破灭之前达到了顶峰,尤其以一家当时在互联网行业极负盛名的一家公司为代表,WEBVAN。它起步于1996年,提出的商业模式是中国在2014年最为火热的一个行业,生鲜电商,线上订单,线下配送。

这家公司的创始团队可以称为梦之队,创始人鲍德斯在美国服务行业是一个传奇人物,最大的投资机构是红杉资本。

这家公司96年底成立之后,花了大概三年的时间,封闭开发。干什么呢?建了一个庞大的仓储系统,系统软件都是专用,软件投入了1600万美元。

当时他的仓储系统,和我们中国的今天相比都不落后。我们可以想像,极为震撼的商业模式,极为震撼的配送系统,它在资本市场是怎么样受追捧的。这家公司1999年IPO,当时营收只有区区的400万美元,但是筹集了4亿美元的资金,市值当时最高点冲到150亿美元。

让我们来看看它的实际的运营的表现。

电商行业的底层逻辑就是流量,最相关的两个变量就是“客单价”和“定单量”,决定了你的这个大仓能不能达到平衡点。以这家公司当时IPO提出的目标,要达到这个利润率,它的仓库的利用率要达到80%以上。

开业的第一个季度,旧金山大仓的产能利用率小于20%。后来调整之后,还是只有30%,远远的没有达到盈亏平衡点。

但是这家公司怎么做的呢? 把他在旧金山的大仓在全美33个城市进行复制。旧金山的这个模式验证成功了吗?没有。而且不是差一点。苦苦支撑两年之后,这家公司在2001年的7月份,宣告破产。在烧掉了投资人多达12美元之后。

这个模式就回到我们所说的火箭发射式。当你的商业模式根本没有得到验证的时候,先去盲目的复制和放大。不但把这家公司背后的投资人拖入了深渊,甚至对整个行业也有着巨大的影响。

美国的生鲜电商虽然1996年就起步了,但是落后于中国。就是因为这个公司,整个美国VC行业十年不敢再去碰这个行业。

WB联合创始人皮特瑞曼,他说:

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