Airbnb差点死在襁褓里，但优秀的产品设计让它成

编者注：你可能用过 Airbnb，也可能没有。但不可否认的是，Airbnb 为酒店出行行业带来了全新的商业模式，并启发了国内很多的企业。但你可能不曾了解，作为独角兽的 Airbnb 也曾处于失败的边缘，而本文会告诉你他们是如何走出低谷并成为了一家令人激动的创新公司。

本文编译自 First Round Review，原文标题为「How Design Thinking Transformed Airbnb from a Failing Startup to a Billion Dollar Business」

在 2009 年的时候，Airbnb 差点就倒闭了。像许多创业公司一样，他们推出了产品，但关注者寥寥无几，公司的利润大约为每周 200 美元。在三位年轻的创始人中间也产生了裂痕，这无异于雪上加霜。众所周知，风投公司寻找的目标是要像曲棍球球棒一样发展趋势的公司（有高速发展潜力的公司），而根据 Joe Gebbia（Airbnb 的联合创始人） 的说法，他的公司却不是如此，他们正在被迫刷爆自己的信用卡。

去做一些不能推广的事也没关系

在当时，Airbnb 是 Y Combinator（著名风投公司） 的一员。一天下午，他们正在和保罗·格雷厄姆（Paul Graham， Y Combinator 的创办者）一起研究他们在纽约的搜索结果列表，看看到底为什么他们始终无法进步。在花了很多时间在自己的网站上之后，Gebbia 意识到，「我们注意到一个问题，在这 40 个列表中有某种相似性，而这种相似性就是：这些照片都太糟糕了。人们都在使用自己的手机相机或是从分类网站上找图片。因此，人们不从你这里找房子也就不奇怪了，因为他们根本看不到房间真正的样子。」

格雷厄姆抛出了一个完全不能推广也完全非技术的办法：到纽约去，租一台相机，花一些时间和房东们在一起，用高分辨率的照片代替那些业余的照片。接下来，这个三人团队乘坐最近的一次航班飞到了纽约，将他们网站上业余的照片换成了很精美的照片。

事实上，没有什么数据支持这个决定，他们只是去做了这件事。然而一周之后，利润翻倍了—达到了 400 美元。这是这家公司在 8 个多月时间内第一次财务方面的提升，他们知道了自己该做些什么事。

而这正是这家公司的转折点，Gebbia 分享道，团队最初认为他们所做的一切都必须是「能够推广的」，而只有当他们给了自己一种许可去试试那些不能推广的改变时，他们才走出了那个所谓的「悲伤的低谷」。

我们具有这种硅谷的心态：你必须用一种可推广、可以规模化的办法去解决问题，因为那就是代码之美。你可以只写下一行代码，它却能解决一千万用户的问题。从我们开始的最初，我们就坐在电脑后面，试图用代码的方式解决问题，我们相信这是在硅谷解决问题的清规戒律。直到我们与保罗·格雷厄姆的第一次会面，我们才第一次得到了许可去做那些不能够被推广的事。而我永远不会忘记那个时刻，因为它彻底改变了我们企业的发展轨迹。

为什么设计人员要「像病人」一样？

Gebbia 升级照片的经验证明只有代码是不能解决所有的问题的。尽管电脑很强大，但如果你只靠软件，那你能做的事也就这么多。硅谷的创业者们往往会舒服地待在键盘边上。但是，走出去与真实世界中的消费者接触、弄清楚他们的问题并提出解决方案总是最佳的办法。

早期求学时的设计基础也给了 Gebbia 思考消费发展趋势的思维，「如果我们在一台医疗设备上工作，我们会走出去和真实的世界接触，我们会和所有的利益相关者谈话，包括所有的用户、所有的医生、护士、病人。最后，我们会躺在医院的病床上，对我们的产品有一个彻底的顿悟。我们会自己使用那些设备，我们会坐在那里，像一个病人一样，只有那样，我们才能真正发现设备上令人不舒适的地方。」正是这样的经验让 Gebbia 将「像病人一样」作为了他们整个设计团队的核心价值。

而这种总是站在病人的角度思考的热情立刻被其他部门的成员感受到了，「每个人都要在他们入职的第一或第二周去旅行一次并记录下来。我们有一些结构化的问题，他们要回答那些问题，并回馈给整个团队。非常重要的是，公司中的每个人都非常信任这个方法，而且我们也会报销他们第一周的旅行费用。」

成为「海盗」

尽管 Airbnb 是数据驱动的公司，但他们不会轻易被数据改变。与其被动地发展成为一些死的指标，整个团队的工作往往从一个有创意的假设开始，他们会做一些改变、观察它如何影响商业的运行，然后重复这一过程。

Gebbia 说道：「如果你没有对数据进行大规模的反向测试，那我会不太确定数据的有效程度。它有时会误导你。我们做事情的方式是：如果我们有一个想法，我们会先确保它符合我们的文化，然后把它先在小范围内实施起来。你像一个海盗一样在一个世界中冒险，还发现了一些金矿，然后把金子带回来并告诉我们你还发现了些什么。」

在 Airbnb 中的团队成员会对那些新的方向做一些赌注，之后他们会看看是否会从中得到一些有意义的回报。如果有回报，那就朝这个方向派出更多的海盗。这种结构鼓励员工参与这些对公司有意义的冒险活动，因为这可以开发出新的产品特性。它让 Airbnb 快速前进并持续发现新的机会。

我们正在努力创造一个环境。在这个环境中，人们能看到一些新的东西，并能够投入进去把它变得越来越大，变成你之前从未想象到的模样。

从第一天开始做出改变

作为 Airbnb 入职过程的一部分，公司鼓励新员工在他们上班的第一天就设想一些新功能。这可以让他们知道「伟大的创意无处不在」。而这种方法会用意想不到的方式产生效果，举个例子，一个 Airbnb 的设计师被分配去重新评估「星星（保存到心愿单）」这个功能，在原始的 Airbnb 产品中，用户能够可以用这个「星星」将他们感兴趣的东西添加到心愿单中—这是一个很基础的功能。Gebbia 为我们讲了以下这个故事：

我们新的设计师回来说我了解了。我问他什么是你了解了？你只用了一天的时间。他说，我认为星星是那种以实用为导向的功能（太普通了），他解释说我们的产品是如此高大上，为什么我们不试试改变它呢？他继续说道我要把它变成一颗心。我说，哇，好吧，这很有趣，我们可以试试。当我们上线这个改变的时候，我们可以用代码记录它带来的改变。

很确定的是，这个简单的从「星星」向「心」的改变让这个功能的使用率增加了 30%。简而言之，让人们成为冒险家，试着去做些新的事物。

Think bigger

当你在一家飞速前进的创业公司开发产品时，那总是很困难的。但你需要去行动。Gebbia 试着去将这种现实和用新方法思考的需求（因为新思维可以让团队不断壮大）平衡起来。他说：