天涯社区创始人邢明反思总结天涯十六年

邢明的一个重要反思是融资上的迟缓，利用自有资金干了7年才开始引入外部资本。第二个反思是过早通过广告去变现，影响了用户体验。第三个是整个业务不够聚焦，导致迟迟没有在用户流量上有一个大突破。

2015年8月底，天涯社区挂牌新三板，很多互联网老用户惊呼，原来天涯还顽强地活着。对这些老用户来说，天涯曾经是互联网社交和社区的代名词。但互联网行业创新不断，它的光环相继被开心网、微博和狼蚁网络推广取代。

天涯成立于1999年，是中国第一批互联网公司。它靠着自有资金和少量融资在九死一生的互联网行业活了16年，并一度坐上Alexa全球中文网站排名社区类第一的位子。

过去16年里，天涯不断求变，抓住了每一次的互联网浪潮，遗憾的是都没能站上浪潮之巅。它的注册用户过亿，每天有一千多万人到访，但仍在寻找一个可持续的盈利模式。

12月初，47岁的天涯社区创始人邢明，在北京接受了南方周末记者的专访，梳理、总结并反思了过往16年的天涯之路。

“回购谷歌股份，但错失了上市最佳窗口期”

1999年，新浪特别火，我离职办了个地方门户网站，叫海南在线，开辟的第一个论坛就是股市论坛。当时天涯社区是海南在线的一个子频道，但用独立域名运作。

一开始我们所有的重心和精力都放在海南在线上。天涯社区在自然生长，Alexa全球排名不断上升。一直到排名三五百名的时候，天涯依然只有几个人在维护。

到2005年7月的一天，我们发现天涯在Alexa上的排名到了全球135名，中文网站第30名，社区类网站第一名。

这时候，有人找上门来想投资天涯。第一个来找我们的投资人是王功权，我们一起讨论了天涯的商业模式，比如大门不收费，小门收费，你进入天涯是免费的，但里面的一些功能可以收费。虽然讨论很热烈，但投资的事没有谈妥。

2006年，我们拿到了联想和清科的种子投资。2007年完成了来自谷歌和联想的融资，其中谷歌一度持有我们6%的股份。另外，跟谷歌和联想一起投资的，还有一些个人天使，比如分众传媒的江南春和经纬创投的张颖。

谷歌当时为了在中国跟百度的贴吧和知道两款产品竞争，跟我们合作做了天涯来吧和天涯问答。之所以找我们合作，是因为谷歌不知道怎么在中国的监管环境下管理原创内容，觉得我们有经验，就投资了我们。

2009年，创业板推出，2010年，谷歌退出中国，我们顺势提出回购它的股份，想把公司的海外架构拆除，然后瞄准境内创业板上市。

当时我们的考虑是，天涯的舆论影响力比较大，是一个很敏感的平台。那时候没有微博，整个互联网最大的网络言论平台就是天涯。谷歌退出中国后，我们觉得应该回购谷歌手上的天涯股份。

不过谷歌无意退出，整个谈判耗时超过一年，我们用了三倍溢价做回购。完成回购后，上创业板要开始排队了，而且需要更高的利润门槛，我们错失了最佳上市窗口期。

“穿着马甲说话都比较真实和大胆”

这几年，互联网不仅成为中国经济的增长动力，也成了中国股市走牛的动力之一。我们注意到，决策层都在提中国要做网络强国，要实施互联网+战略。所以我们在这个时候挂牌新三板，希望尽快对接资本市场。

上新三板算不上特荣耀的事。但新三板让企业在融资上很灵活，比真正的IPO还要好。比如，可以不断定向增发。而且，融资灵活，发3%的股份或者10%的股份都可以。另外，新三板对挂牌公司的估值也越来越接近纳斯达克，能给出比较公正和合理的价值判断。

过去我们在融资上走过不少弯路。回购谷歌的股份，拆除VIE架构，过早地把海外架构改成了国内架构，造成国外资本没法投资我们。

境内的人民币基金，那几年对投资中国互联网公司还是比较谨慎，不像现在，我感觉要开启一个中国资本投资中国互联网行业的新热潮了。

当时天涯名气很大，没有在那时候大规模融资，是一个失误。融资不到位，公司发展也受到影响。

这些年，天涯确实受到很大竞争。在很多细分领域涌现出很多垂直类巨头。比如，股市论坛这块，出现了东方财富和雪球，他们在分流我们股市论坛的用户。

另外，博客和微博的兴起，也吸走了我们大量写手和意见领袖。

但你会发现，这些新业态都没法颠覆天涯。理由很简单，微博是中心化的社区，以名人和大V为中心。天涯是去中心化的社区，从一批草根人群中，产生网络意见领袖和核心写手。

当狼蚁网络推广这么强大的自媒体平台出现后，微博的名人和大V分流到了狼蚁网络推广去做自媒体。但天涯受到的冲击相对较小。因为我们是一个草根的平民化平台，会源源不断产生优质写手，不完全依赖于大V和名人。

“用单品爆款的思路转型做C2B模式”

我们这些年尝试过分类信息、博客、微博、旅游和农产品电商等产品形态。

当年赶集网创始人杨浩涌想跟我们的城市版合作开展分类信息业务。当时一些投资圈的朋友，比如红杉的计越，也建议我们把城市版拆分出来做分类信息业务。但当时跟杨浩涌没有深入的沟通，合作最终没有开展。后来我的反思是，我们对机会的判断还不够透彻。

面对移动互联网的挑战，我们也想过重大转型。比如，用手机来重构天涯，让天涯变成一个简单和轻松的轻博客。为此我们推出了很多手机应用，比如天涯日报和微论。最近我们打算把这些手机应用统一到一个移动平台之上。

这些年我们的主要商业模式是品牌广告。但品牌广告有天花板，广告位有限，我们又没法做到谷歌的长尾广告模式。

我们试图学习谷歌，找到适合社区的广告模式，比如推出过会员制广告业务，让区域性中小企业进驻天涯，打造企业空间产品。但后来发现这个模式需要大量的地面部队，而我们的资源支撑不了。

对于会员制广告，我们一开始理解成是广告模式，后来发现会员制广告发展下去就是电商。于是我们又尝试了一些电商业务，帮企业在天涯上卖东西，但始终难以跟垂直类的电商巨头竞争。

现在我们是用单品爆款的思路在做C2B模式，即通过数据挖掘，找到用户的个性和共性需求，然后去找到商家，给用户提供定制化的商品。

“没有根基的社区很容易被颠覆”

这16年，我给自己打分最多是个及格。我总是想着做一个比较大的布局，但公司的资源和能力支撑不了这个布局，战略布局应该是先聚焦突破。

我的第一个反思是融资上的迟缓。我们利用自有资金干了7年才开始引入外部资本。而很多互联网公司成立第一天就有外来投资。

第二个反思是天涯过早通过广告去变现，影响了用户体验。当时为了追求利润，以让公司达到在国内上市的标准，我们过早地考虑商业化，想尽办法节省成本，其实反而应该采取扩张策略。

第三个反思是我们整个业务不够聚焦，这导致我们迟迟没有在用户流量上有一个大突破。