反思：从风投宠儿到无人问津，2015年这12家国外

猎云网（文/孙媛）

天使投资人Jeffrey Carter曾表示，创业失败是寻常事。但是问题是当创业失败时，我们要弄清楚什么是压死我们的最后那根稻草。

可能企业家精神就是这样，哪里跌倒，哪里站起；企业家眼里破产并不意味着失败，如果为此而一蹶不振才是真正的垮台。所以，Homejoy联合创始人才会雄心不死，再次进军家政清洁行业。

但是，吃一堑方能长一智。创业是个戏剧化的过程，今天你可能大受媒体追捧，是VC的宠儿，所有人都认为你将成为下一个独角兽神话，而明天你就在报纸的头版头条上宣布了破产。破产的理由有很多，例如现金流断裂、用户获取困难，更有甚至是由于太过嚣张，被政府相关条例和当地传统企业“弄死”的。

所以，不论今天的你如何风光，都要长点心，不然可能“死”得稀里糊涂的。为此，我专门为各位CEO和创始人们准备了一份比较具有针对性的2015年国外12家创企的死亡记录。希望对你有所启发。

1. Homejoy：穷途末路，瞎烧钱留不住用户

融资情况：4000万美元

提供按需家庭清洁服务的创业公司Homejoy由Adora Cheung和他的弟弟于2012年7月联合创办，总部位于旧金山。

作为最早进入零工经济领域的创业公司之一，Homejoy一直备受媒体青睐。其清洁服务价廉物美，通过软件自动处理预订服务提高工作效率。

成立以来，Homejoy发展迅猛，在31座北美城市运行。

死亡原因剖析：

1. 官方说法：CEO Adora Cheung表示，公司面临的主要困境是 “将员工归类为合同工而不是雇员” 的法律纠纷。这一情况使得Homejoy在寻求下一轮融资中处于弱势地位。但这种说法略微站不住脚跟。此类法律纠纷非其一家独有，这是目前“共享经济”共同面临的难题。换言之，为何Homejoy最大竞争对手Handy依旧活得生龙活虎，稳坐龙头老大宝座呢？

2. Fast Company的资深编辑Christina Farr在Backchannel上指出，低客户留存率、低工人留存率以及滚雪球一般的损失才是导致Homejoy最终倒闭的根本原因。跟Groupon类似，该公司也曾试图先以低价清洁服务吸引回头客然后再提高服务价格的策略来挽救残局，不过大势毕竟已去。

①平台无法保证员工数量，供不应求

Homejoy支付的佣金约为13-18美元/时，Handy为22美元/时，而加州最低时薪为10.5美元/时，这意味着Homejoy给的薪酬过低，员工完全可以选择跳槽。

②员工质量良莠不齐

不仅仅是团购网站上的客户留存率低，直接找上门的用户也有流失的。究其原因：一是服务质量太随意，不够专业；二是清洁人员服务水平良莠不齐。Homejoy清洁人员都是合同工，公司没法给他们进行最基础的清洁培训，甚至很多人都从未从事过专业清洁工作。

Homejoy前业务经理Anton Zietsman表示：“法律限制了我们的发展，我们没有办法培训清洁人员，这个是法律明令禁止的。甚至，我们都没法给他们好的装备。这就导致了客户体验一般，客户留存率也就随之低下了。”

“房屋清洁工作做得好不好”这是个很主观的问题，一次糟糕体验可能就意味着永远失去一个客户。

③规模扩张过快，烧钱速度远超融资速度

Homejoy以零工经济为主，平台本身能赚取的利润就非常有限。这方面，行业大佬Handy就很聪明，除清洁外还开启了维修及家具组装等服务，人家的财源更广，自然不怕烧钱啦！

Homejoy的国际化进程（进军英德法等地）又意味着要烧更大一笔钱，本来就亚健康的现金流这下子萎靡得更快。

前雇员们纷纷表示，Homejoy为其增长付出了巨大的代价。当它进入新市场，想要抓住新客户，就会通过Groupon和livingSocial这些团购网站，或在自己的网站上打折促销。它75%的预订都是靠这些优惠折扣来的。

不停的打折不仅让Homejoy失去了重要的资金，还带来了错误的消费群体。许多人享受完了折扣，就永远不会再订了，因为他们不愿意或压根没能力支付25-35美元每小时的价格。去年Homejoy做了价格调整，老客户续订更便宜，以此鼓励回头客。然而作为回应，一些客户却取消了原定的预约，选择重新预订更便宜的，反而流失了既得收入。

详细内容请看猎云编译文章：《Homejoy为何走上末路？光靠烧钱留不住用户》

2. Rdio：巨头纷纷参与流媒体竞争，二线服务商举步维艰

融资情况：1.257亿美元

音乐流媒体网站Rdio创办于2010年。跟Grooveshark不同，Rdio采用的是流媒体订阅模式；在流媒体音乐领域，Rdio始终位居Spotify之后。

死亡原因剖析：

从2011年开始，随着国外音乐服务陆续进入美国市场并提供了更好的免费服务，Rdio就开始举步维艰。这时，Spotify抓住了用户，而Rdio却没能让人们继续订阅或者及时顺应时势调整自身产品。

2015年11月，早先进入市场的音乐流媒体公司Rdio关闭服务并申请破产，全球音乐流媒体巨头Pandora则打算以7500万美元从Rdio收购了“技术和知识产权”。同时，Rdio的一部分员工将会转移到Pandora上班。

在这场音乐流媒体市场的激烈角逐中，Rdio之所以选择退出，很大程度上可能是源于烧钱过甚，现金流枯竭，只能选择结束服务退出竞争。

其次，来自瑞典的Spotify在全球扩张市场，目前已获得了7500万总用户，付费用户更是多达2000万人。随着Spotify日益占据市场主导地位，Rdio的用户开始逐步流失。

在Spotify的阴影下求生

公司的一些前员工表示当产品面向市场进行营销和分配时，蓝图开始土崩瓦解了。当它一开始出现在美国市场时，Rdio就生存在了Spotify的阴影之下。Spotify深入人心，不仅懂得如何讨巧，而且金融状况非常不错。它善于交际，很容易获取付款的订阅用户。

当流媒体音乐俨然成为了巨头的地盘时，Rdio就很难再扩充其用户基础了。最终，高管层决定一改其持续五年之久的服务方式，将Rdio的未来放在互联网平台。

早在2010年底，Spotify就用其神秘、免费及广告支持的特点占据了人们的想象力。就连当时苹果的员工Becherer（后来是Rdio负责产品研发的副总裁）都表示：“这项流媒体服务被人们誉为是 ‘免费的iTunes’。它一下子便家喻户晓。”

但是，人们都忘了。第一个进入美国现代流媒体音乐服务市场的是Rdio。

没有专精营销的首席官

Rdio还有一个大问题：它没有一名固定的专精市场营销的首席官。每次任职的首席官都仅工作几个月后便离职了。

一些前雇员表示， Rdio有时候会将重点放在错误的事情上。

2013年7月-9月，CEO Drew Larner和产品总监Malthe Sigurdsson相继离职，并裁掉了1/3的员工。

过早开启订阅模式，市场份额不足

流媒体音乐经济竞争非常残酷。唯一获得大规模市场份额的方法就是：获取订阅用户来保持可持续的商业模式。

Wilson Miner