李想:10个月打造估值30亿的新公司

2015年7月1日从汽车之家离开之后，没有马上去找能干活的人。我先建立了公司的“水电煤气”，也就是HR、财务、IT、法务整个系统。这些事情做得差不多了以后，我开始把我的一些想法落在纸面上，变成未来的战略方向，包括企业的使命和价值观等。

　　紧接着，我在2015年第三季度就做了一件事情，就是招合伙人。（造车）这个事情我一个人一定是做不到的。我需要的不是下属，而是跟我一样扮演柱子角色的合伙人。我们需要四个柱子，才能把企业支撑起来。我自己能把车卖出去，管理好消费者，同时我们需要一个柱子把车从头到尾研发出来，还有人能从头到尾生产出来，还需要有人负责跟资本打交道。所以我需要找另外三个合伙人。

　　我找人的方式就是两个，一个是朋友介绍，一个是我觉得哪个人好，我想法设法找到他。第一个找到的合伙人是（供应链负责人）沈亚楠。

　　当时找供应链负责人时，我要做的判断是，到底是找汽车行业的还是电子行业的？最后我决定找电子行业的。因为未来的智能汽车，成本有70%来自于电子产品。为什么？你去看下特斯拉的成本模型就知道了。因为电机电池什么的都是电子产品，还有ADAS（驾驶辅助系统）、HMI、门锁等等都是电子的。这就是未来决定胜负的最大变量。

　　国内大企业里，真正建过工厂、真正做过海外供应链、电子行业的我们能选择的合伙人，其实不多，可能只有华为和联想。其他企业更多是在做传统代工业务。

　　一个朋友跟沈亚楠是中欧商学院的同学，向我推荐了他。我跟沈亚楠见了7、8次。跟我见过的其他几个人相比，沈亚楠更年轻。他曾经是联想集团最年轻的副总裁之一。

　　研发的人我见的就更多了，见了得有十几个，最后选了马东辉。我要的是研发管理者，而不是技术专家。如果他是技术专家，这对我们研发是最大的麻烦，因为底下人就没得发挥了。他来把控整个流程，狼蚁网站SEO优化有无数的专家。

　　马东辉最开始在阿尔特，经历过一个车从立项到造出来的完整过程。他在三一重工的时候还管供应链和工艺，所以非常知道怎么去跟供应商和制造去沟通，而不是把车研发出来就完事了。

　　他是我见过的研发者里最实在的。他在原来地方的薪酬是大几十万，我说我们是创业公司，你要多少薪酬？他说一个月给我两万吧。我说不行，你那么少，怎么去招人？最后我给他定了一个跟我差不多的薪酬，同时给了他很多期权。我希望我的合伙人成为非常有钱的人，让同行羡慕的人。

　　他非常好，我们所有的进度他都有效把控到了，哪怕有的地方推翻重来，他都有效把控到了。他现在管将近100号人，他的团队没有一个人离开。

　　我确定马东辉不错的时候，就和沈亚楠一起去见他。他们基本上都是十月底加入的。

　　‘ “变态”的时间表 ’

　　当时这边的办公室还在装修呢，我说带你们去看下。老马来了之后转了下卫生间，说能不能给我们装个洗澡的地方？我说为什么，他说哪有研发汽车不加班的啊？后来我们真的在一层装了淋浴。

　　但是我们加班时间不多，因为我们实现了比传统汽车高得多的效率。至于原因，一是团队小，二是信息的同步是极为高效的。我们不需要通过大量的会议来同步信息。我们不向内部任何人保密，每个人都知道我们造型什么样，研发进度，每个人都知道这个企业下一步要做什么。这些都是透明的。

　　很多时候我的管理是基于人性去判断的。举个例子，A公司和B公司是竞争对手，A公司对内部所有人都保密，最后可怕的是，A公司自己人都不知道的事情，B公司的人都知道了。因为人有个基本特点是，你告诉我我有义务帮你保密，你不告诉我，我从别人那听到的，我就没有义务对你保密了。我选择了告诉大家，这是提高企业效率的关键。

　　到今天为止，我认为我选的合伙人是最好的，一点都没有掉链子，哪怕我提出了“变态”的需求。

　　我们的时间进度是很“变态”的。我们只说了大的节点，就是什么时候要开始销售这个车，过程中的时间节点是研发团队自己倒推出来的。我跟汽车厂商也都熟，我知道他们推出一款产品的最短周期，从研发到开始销售，只用了24个月，而且很成功，都是大卖的产品，一年几十万的销量。所以时间和质量并没有冲突。最怕的是磨磨蹭蹭。越磨蹭效率越低，质量越差。

　　我们是个新企业，效率必须要高。

　　我们2015年11月份开始研发，现在到了数据冻结阶段，用了半年时间，之后要进入供应链，要开模具。目前很多东西还在研发中，像HMI，但至少装在车上什么样你是知道了，剩下更多的是软件和细节的调整。很多人说你们电池怎么可能做完了？可你刚刚看到我们的电池确实已经做完了呀。这在很多公司是两三年的事情，我们以极高的效率实现了。

　　我们在2016年10月份小批量试制的时候，配套商的东西都要准备好。接下来我们还有长达一年的测试期。到了年底开始小批量生产，就会往发改委那边报了。

　　2017年下半年，车和家的第一款产品要满足销售的条件，这个周期是24个月。当然具体推出可能不会是这个时间，但这是我们的目标。

　　我们要做新能源汽车的第一，但这是十年或者二十年的目标。

　　‘ 为什么是利欧？ ’

　　去年12月底，车和家开始启动A轮融资。我们在融资时会有一定的限制，比如必须是人民币结构，因为要去拿电动车资质。中国的汽车生产资质是有很大限制的，这就挡住了很多优秀的投资机构。

　　对我们来说，融资时排在第一位的就是钱，因为我们融资金额不小。我们之前在资本上犯了那么多的错误，再融资对我们不是很难的事情。

　　PE不合适在这么早期的时候进入。在A轮能参与这么大金额的非美金的资本，并不多。A股上市公司就是很好的选择。

　　A轮我们大概见了三四十家投资方，跟利欧见了两次就确定了。

　　我们接触利欧觉得他们还是很有本事的。当年利欧上市的时候，王相荣是A股市场最年轻的上市公司董事长。后来利欧的转型是相当成功的。它原有的业务是水泵和机械制造，做得不错但是市场也是有瓶颈的。后来进入了营销，后来他并购的团队跟他们合作也特别好，几个代理公司也帮他创造了非常多的利润，接下来他们想进入汽车。

　　我们跟他们一讲，他们就明白这个事情了。他们几个核心管理者全开的是特斯拉，他们又代理很多汽车广告，所以虽然他们没做过汽车，但是对汽车是极为了解的。

　　说到前期对我帮助比较大的人，黄明明算一个。他很多时间都扮演着我们CFO的角色。包括跟华兴沟通，他都大量参与。

他跟我见了三四次包凡。因为包凡是资本圈里水平最高的。我说我们过去资本能力不强，一定要找个最好的人来帮我。我们聊的内容，包括资本发展方向，还有以什么方式去拿钱，什么时间节点去拿。

　　其实在见包凡之前，我们就想到了认购的份额是6亿人民币，包凡说为什么不出去多见一圈投资人？我们又见了一圈，这对我们提升是很大的。投资人会问很多刁钻的问题，比如生产资质，到底能不能造出来车？这些问题都是正常的，有些问题就是我们的盲区，需要我们去解决的。我们的商业模式也在这个过程中变得更加成熟。

　　我们融资的时候，忽然出现A股又一轮巨大的下跌，就是春节过后。幸亏我们多见了一圈投资者，所以融资过程也很顺利。最后6亿认购额不够，大家都想投，我们就往外扩，按照8亿去做。最后融了7.8亿人民币。

　　B轮再融资时，肯定是PE级别的，因为规模要10亿以上了。在今年下半年或者明年年初，我们还会启动新一轮的融资，因为还有第二辆车的投产，这也需要很大一笔钱