饿了么CEO张旭豪：在我心中，饿了么只能排在第

“饿了么注册公司，每次都一个名字一次过，因为我们创新，名字起得很怪。”

“美团是跟进策略，通过运营来后发制人。这是它的DNA，不是我们的。我们肯定要不断创新。”

“互联网+什么呢？我们是+食品，重点不在互联网，在食品。这是3·15后我价值观发生的最大变化。”

“过去我想像乔布斯那样打造一个公司，后来他死了，有两年我失去了人生导师，感觉很迷茫，所以饿了么发展得也稍微有点慢。现在我觉得其实饿了么更像亚马逊，贝索斯现在是我的人生导师。”

“饿了么现在是卖饭的，未来也有可能成为像亚马逊一样的巨头。并且外卖比书更赚钱。”

“我从来不在媒体上说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么顺风顺水，其实我是有反思和教训的。我最大的教训是没有想清楚，整个社会不变的是什么事情，导致现在一直被对手追着。”

连月来，由CEO张旭豪带队，饿了么高管奔赴杭州、广州、北京、哈尔滨、武汉、成都、西安、福州、上海等9个城市，宣讲企业文化。如此阵容和规模，无论在公司还是行业，都属罕有。

8月25日在上海分会场讲演，浓缩了张旭豪创业8年来最完整的心得、最深刻的反思。以下节选自张旭豪在文化巡讲上海站时的内部讲话：

今天，我主要是来讲一下，饿了么过去的发展、我们的初心、做事的逻辑，跟企业DNA，然后也跟大家分享一下我们对未来的一些展望、愿景和使命，并且我们未来要做成这样的事要用哪一种方法去做，方式方法很重要。

饿了么活到现在，是因为抓住了每一次技术浪潮的机会

如果从历史长河来看，饿了么是一家又长又年轻的公司。长啊是指它的历史蛮长的，虽然我们很年轻，但我们其实2008年就开始创业，到现在已经历了8年左右时间，这在互联网领域不能算很短，跟BAT比起来稍微是短点，但是对创业型公司来说，其实不短。

我们经历了整个技术浪潮中的几个重大的节点，比如说最早是电话订餐，到后面是PC订餐，后来是移动端订餐，现在都开始VR(虚拟现实)、AR(增强现实)、人工智能这种东西了。所以说，其实我们经历了很多互联网的技术的浪潮。我其实觉得每一个浪潮都在推动整个行业往前发展，虽然我们在座的很多小伙伴们，当年我们创业的时候也很努力，但是我认为真正的在每次我们业务发生重大的非线性增长的时候，其实都是背后技术的浪潮在推动，无形地把我们推起来。很多时候我觉得一个成功的公司，6分、7分是靠大势，我们要认准大势顺势而为，而3分呢，其实是靠我们每个人的努力。我们能做的可能就是要靠不断地努力、不断地勤奋，有可能最后才能等到大势的到来。

我们在过去碰到了几次技术变革、技术的浪潮，饿了么活到现在恰恰是因为我们抓住了每一次这种技术浪潮的机会，同时呢我们在产品技术、服务和商业模式上顺应了这个潮流，所以能活到现在。

饿了么的创新精神，从给公司起名就开始了

我们在最早成立的时候是2008年，当时我们是一家大学生创业的公司，我们其实几个人也没有想过要做什么，包括我自己，可能也没有想过一定要创业。我们最早创业的时候，我觉得我自己水平不够、胆子也不够大，但是我们宿舍的一群人确实是真的有才，就是因为这帮有才的人，我们决定想做一家很极客的公司。

我们是不是能去做一件不一样的事情？在中国的背景下，很多时候都是长辈说的是对的，爸爸妈妈说的是对的，老师说的是对的，可能我们自己做什么事情呢都是错的。那么我们这么有才的人怎么能错呢？我们是不是自己要去做一些事情，被市场认可，就证明自己的价值？那我们就选择创业。

我还记得我们最早的公司的名字，还是比较有创意的。我们讲创新，先不谈很多伟大的创新，我先讲公司取名字的创新。一般到工商注册，人家需要给7、8个名字，让人家选，然后再弹回来再重新想。饿了么注册公司，每次都一个名字一次过，因为我们创新，名字起得很怪。我们最早的名字是4个创始人的名字，豪康福文，律师一看，哎哟你们跨国的一个企业。我们后来注册一家公司，拉扎斯，这个名字更响亮，梵文的名字，进去一下就通过。但是我们现在团队创新的人很少，最近注册很多分公司，很多名字弹来回去弹来回去，最后还是工商局给你一个推荐，你再去几个名字里选一下。说明我们现在基层的创新能力也比较差。

因此，我们希望通过这次的文化巡讲提醒大家，我们要回到初心。我相信每个人都有童年，每个人都有梦想，每个人都想做些什么，我们要回到初心，进行一些非常温馨的工作。

饿了么创业像游戏打怪，大批竞品如今离我们而去

世界上无非就有两类人，一类是每天做着线性发展的人，他的成长永远是线性的；还有一群人，是每天做着不线性的事情。我们一直在期待一些非线性的突破性的人才，这些人都是创业者。创业型公司的人都像这些人，非常会思考，每天都在追求、都在研发一些爆发性增长的东西，这样公司才会成为一家伟大的公司。

谈到我们过去，我们创新、黑客，就说我们汪渊加入进来最早的一个案例，也很重要。当时我们交大BBS蛮火的，汪渊在BBS上给全站所有人发站内信，这在BBS历史上没有过。他写了个代码，给交大所有BBS人发一个站内信推广饿了么网站，一下子饿了么订单爆增。这种其实都是黑客精神，一直在帮助着饿了么往前走。

回想我们过去，我觉得其实饿了么像打游戏打怪一样，以前有很多的竞争对手，然后一路地走来，到现在，我们终于跟BAT可以正面地较量。虽然有一些人现在已经站到我们的阵营里面来了，有一些可能跟我们分庭抗礼，而我们以前的大批竞品现在离我们而去，对簿公堂开始撕扯，从战友变成了敌人。一路走来，我觉得虽然说我们的业务模式很多跟竞争对手相像，但是我相信我们的DNA跟对未来事情的看法，其实有很大的不一样。

要做伟大的事情，都有一个小切入点

过去我们创业其实想打造一家像硅谷巨头一样的公司。我们是因为看了一个电影《硅谷海盗》，讲的乔布斯和比尔·盖茨，两个人打来打去，最终把PC普及到全世界。那里面让我印象很深刻的一个桥段，就是乔布斯到施乐去，看到了一个鼠标，这样一种交互方式他觉得非常有远见，认为这就是未来人机交互的方式。电脑要普及运用到大众市场，必须要有一个很好的用户体验、一个好的人机交互方式，那我们把这些东西拿过来。我觉得好像最终这个伟大的事情背后，其实是一个很小的切入点。

我们在四楼前台也写了这句话：要做伟大的事情，都有一个小切入点。

当时我们想创业，可切入点到底是在什么地方？我和康嘉的专业是建筑节能，跟能源有关，我们在建筑节能领域是不是有创业机会？我们在房地产领域是不是有创业机会？然后呢我们聊天南地北的项目，聊到后面肚子就饿了。肚子饿了以后，我发现这好像是一个刚需。是不是可以从这个角度来进行创业？于是，我们第二天就开始了网上订餐的创业，买了很多的电瓶车。

面对补贴，饿了么用技术跟商业模式的创新干掉对手

我们最早就亲自做配送，帮助商户解决配送的问题。当时我还记得有个公司叫小叶子当家，我去一查，注册资本100万，已经把上海周边所有的高校基本都覆盖了。而我们几万块钱，还是靠套现出来的、学校学费里压下来的，跟人家竞争PK。当时我们也有很激烈的补贴活动，每次订餐要送冰红茶。我们随着订单起来，冰红茶、荷包蛋送出去，都是真金白银自己掏出来的，这个方式也很吓人。然后我们感觉到巨大的压力，对方不断地用这种补贴的方式来跟我们打，我们怎么办？

后来我们是怎么对付的呢？这是一个比较经典的案例，就是我们用技术创新跟商业模式的创新，一下子就把对手打掉了。我们那时候压力很大，我还记得我跟老高一起沟通，当时老高是我们平台上的交大地区的一个热门商户，我每个月抽的8%的提成，我会把订单打印出来，每天多少交易额，然后把热卖菜品打印出来，给你来分析。分析到最后跟你说，这个需要先付8%的提成。所以说当时是很累的，平台上50多家商户每个月都要去跑去收这个钱，然后跟老板沟通。但是就在这种重复的工作当中，我跟老高建立起了深厚的友谊。

我不断地沟通、不断地有想法，消费者很多需求我们也去了解。最终有一天，我们在一个洗脚房里面洗脚，想到全身经脉通透：是不是我们给餐厅做一个NAPOS系统，能解决订单效率问题？好，我们一下子开始执行这个想法。过去都是用短信电话来传递订单，我们是一家互联网公司，需要用技术去解决线下的问题，而NAPOS就是一个很好的点。那我们就开发NAPOS，开发了三四个月。

这个东西技术上没什么问题，关键还是在如何通过产品去实现它？如何把打印的体验做得好？有几个方案我还记得，当时有一种打印需要弹窗，有一种是不弹窗的，怎么样通过浏览器可以不弹窗，怎么能够做得更好？其实当时想了很多方案，最后弄了一套用户体验非常好的方案，稍微按下鼠标，订单就自动打印出来，还可以通过这个系统管理菜单和评论。反正就是现在NAPOS系统的一个原型。

第二就是最早的定价是8%的佣金，我们觉得好像不是可持续性的。我们发现在这个行业发展的早期，用户习惯没有养成、商户习惯没有养成的时候，你通过超前的形式，其实是跟商户对立。很多商户我们发现有飞单、跳单这样的问题，那么我们是不是能够在定价的模式上进行一个创新？

我记得当时看了一些案例，讲国外当时发展出一种叫SaaS的模式，按年付费。我们想，这个模式是不是能够用到我们平台上来？我们后来推出了一个SaaS的账号，一年付4820元，并且是预付的；半年付2750元，三个月付1630元。这个价格我记得清清楚楚。然后我们把这个东西变成一套SaaS的服务。再加上我们NAPOS的技术服务，一下子就引爆了整个商户。商户觉得我们的定价是固定的收费，多出来的订单都是自己的，然后我们技术又方便，按一下鼠标就能自动打印出来，于是把所有的订单都自动往我们平台上转。一下子我们从市场份额落后，到3个月以后、6个月以后，就把竞争对手打出这个市场。没有花额外的钱，还收了很多的预付款。

所以说呢我们创业很多的基因，都是原生态，没有什么商业分析，没有什么战略分析，也没想过卖给谁，这种商业直觉和背后的DNA，可能是我们今后做事的方式。我们现在回过头看，当时非常注重用户的需求和体验，并且希望通过技术、产品、商业模式的创新，前人可能没做过的、行业里面也没人用过的方式，能够深刻地解决用户需求，从而实现我们的成长。

美团是跟进策略，后发制人，这是它的DNA，不是饿了么的

我们的愿景总结得很有意思：我们一定要通过创新科技去打造全球领先的生活平台。这是我们未来做事的方式，如果你没有创新，没有科技上的创新、商业模式上的创新、组织的创新，各种形式创新都没有的话，我相信你满足不了饿了么未来发展对于人才的需求。创新是我们骨子里的东西。

今天我们看到美团也好什么也好，其实美团的策略我们看得很清楚，更多的是跟进策略，从各个行业都是跟进，从它以前做校内网啊，这个就是深度的复制。但是我不评价这种策略的好与坏，我觉得有些时候这种策略实际上是蛮好的，它通过运营来弥补、来后发制人。

跟进策略，像以前自行车比赛破风，躲在第二名，因为第一名可能要走很多弯路啊，第二名后程发力，通过运营来弥补。我觉得是很聪明的一个策略，但这是它的DNA，不是我们的DNA。我们的DNA，肯定就是要不断地创新。

做物流平台，也是发现了一个小小的痛点然后切入进去

我们在最早的时候做NAPOS系统，到后面开始做物流平台。我们的物流也是多样性的尝试，最早做蜂鸟，不是说看到商户需要物流，而是发现在物流配送当中有一个小小的需求是一个痛点。我们发现配送员拨电话这个过程很麻烦，他要拿着外卖单，电话号码拨来拨去，有时候还要骑电动车，很不安全。后来我也是看到了一个大学生创业的团队，做了一个产品可以把订单导入进来，然后按一下，这个电话就自动拨出去了。我很受启发，感觉能用到我们这边。这样可以减少很多配送中打电话的过程，可以让配送效率提高。就是这样一个简简单单的痛点的需求，我们做了蜂鸟，提高了配送效率，配送员用了也很开心。

下一次，我们要搭建一个物流网络，一个模式和生态。可以说，其实我们最早在做物流平台上面，也是发现了一个小小的痛点然后切入进去，做出了这个产品来。

现在我们的物流系统多样性，有众包的物流，有代理商的物流，有自营的物流，还有投资的合作伙伴，物流系统也要建立起来。我们是一个在其他平台没起来的时候，就是一个更加多样性的物流平台。但是我们在调度方面，现在还有一些落后的地方，要加强。我相信我们的物流网络未来可能会成为一个非常神奇的东西。但是我相信，大家还是要通过创新的思路去做，今天可能是人在配送，人力成本高，如果未来有新的方式，像是机器狗、无人驾驶等等，可能我们也要布局、要去设计。最后其实是实现成本的降低、效益的提升。所以说物流也是我们通过小的切入点，通过创新产品一步步带起来的。

我3·15最大的感触是，价值观发生了变化

我们今年是3·15指定品牌，3·15对于我来说最大的感触是，我的价值观发生了变化。就像我之前说的，最早我们是要打造一个像硅谷、像谷歌一样的公司，所以更多地是关注线上创新，线上的产品、用户体验跟交互，对线下的很多东西不是特别在乎。那么我们这个行业是什么？我们的伟大的领导说，我们叫互联网+。互联网+什么？我们现在是+食品，其实重点不是在互联网，可能在食品上面。这是我的价值观发生的最大的变化。

我觉得食品安全是重中之重。我觉得今天也不是说简单的一个证照的问题，证照可能是一些更加表面的一些问题，证照好的、齐全的餐厅、西餐餐厅，也不一定生产环节、配送环节就很安全很可靠。对于我们这样一家互联网公司，如何通过技术的手段去帮助整个社会提升食品安全？我觉得未来我们很多的产品经理、我们的Leader(领导)，在产品上面要从这个角度去思考。因为用户的食品安全有了保证，外卖品质提升了，才是最好的用户体验。

今天我们可能无法为蓝天白云做出什么贡献，但是我们所有的人可以为食品安全，特别是中国的食品安全问题，做出自己的贡献。最终我们发展10年以后，帮中国的食品安全提升到一个更加可靠的环境的时候，其实也是为你的子子孙孙、你的后代做了一个非常重要的事情。这是很有意义的，是良心工程。

现在，我们也运用直播的技术把厨房的情况露出来，未来还可以通过什么技术或者什么机制、商业模式，能够让良币驱逐劣币，形成一个更好的生态？这是我们觉得整个产品研发需要重点考虑的事情。简单线上的体验可能无法满足现在发展的需求，我们要来思考，为食品安全做什么事。

饿了么发布未来餐厅计划，剑指生产环节、工艺环节创新

我们今年发布了未来餐厅计划。可能大家没有去过发布会，其实未来餐厅不是说自己来做饭、卖饭，更多的是搭建了一个生产水准、质量、工艺跟肯德基麦当劳相当的一个共享式的厨房，从而引入更多的合作伙伴进来，让他的产品卖到全国甚至全世界。

因为很多时候中国的餐饮产销是没有分离的，又要做产品又要开店，很麻烦。今天中国最大的餐饮连锁，肯德基麦当劳是7000家店，麦当劳是2000家店，其他中国很多品牌还是徘徊在1000家店甚至几百家店的程度，制约了发展。饿了么就是看到了食品安全的机会，想通过未来餐厅帮助很多中小的、没有水平的、沿街的夫妻店，提升他们的生产环节。

饿了么过去是在交易环节、配送环节做了创新，但接下来我们会在生产环节、工艺环节进行创新，从而提高整个质量。过去的711、全家便利店， 帮助了中国所有的杂货店、夫妻店升级，成为现在标准化的便利店，我相信未来餐厅未来也能帮助中国很多街边小店升级换代，形成跟肯德基麦当劳国际化一线水平相匹配的基础设施，从而在根子上保证食品安全。这是我们未来餐厅的雄心壮志，而不是简简单单意义上说，我们自己来卖一些饭。我们更多的是要帮助这些商户提升质量，把他的产品卖到全国去。

所以我们整个的管理层其实是不断地在科技产品、商业模式上去创新，我们在产业链里边发现问题，前面说的发现问题就是机会，通过发现问题解决问题，来打造我们自己的生态跟平台。可以说，我们整体的发展路径和背后的DNA、决策的依据，可能跟其他平台是不一样的。

用户第一，商户第二，饿了么第三

这也是我选择跟大家分享未来我们到底要怎么走。其实过去说我们创业，更多的是受乔布斯的影响，我觉得他的产品做得简单，很simple (简单)。这种用户体验深深地感染了我，我们也想打造一家这样的公司。

我觉得很多公司应该有自己的文化，有段时间我很注重工程师文化，虽然我不是工程师，但是觉得这文化很有意思，是对中国商业的一种提升。过去更多的是老板文化，老板想做什么事情就做什么事情，中国市 场无限大，只要你去开疆拓土，不要不断地扩张，总有一天会成功。当年的社会是供不应求的社会，这种发展模式是可以的，但是我相信未来中国也会从发展中国家变成发达国家，供不应求的时代过去了，未来CEO要为用户去着想，我们所有的工程师、产品经理不是为老板打工，更多的是解决用户的问题。我以前觉得工程师是世界上最好的工作，因为他通过几行代码就可以直接给用户解决问题。当时创业的时候我也希望打造这样的一个公司，一切以用户为基础。

这也是我们前面说的在我们的价值观里面，当中的最最核心的地方是以客户为中心。那我们的客户中心，我们的主张是什么呢？就是用户第一，商户第二，交易平台饿了么第三。这大家稍微有一点认识，基本上都很清楚。但是难点在什么地方？难点是当这三者里面其中两者或者三者的利益发生矛盾的时候，你怎么去解决？用户的利益跟平台的利益发生矛盾了，你怎么去解决这件事？这是很难的。

我也可以跟大家分享一个案例。饿了么上个月做了一个积分的有效期，当时我觉得我们工程师出发点是好的，因为我们饿了么的积分是没有有效期的，长期积累下来是很大的一个负担，很多的航空公司和酒店的积分都设置了有效期，消费者也接受，这是一个很正常的过程。我们工程师觉得要维护公司的利益，也要设置有效期，可却导致了用户的不满。

这个案例里面，我觉得很重要的一点是在于，我们没有把用户放在第一位。在这个案例上，好的解决方式是什么？用户的利益跟平台利益怎么来达到平衡？我觉得其实很重要的一点是，我们的产品经营中没有发觉这其中更深层次的问题：人家有有效期为什么没有投诉，而我们的就要投诉？关键是我们的会员体系出了问题。我们的积分商城长久以来可能无法兑换到很好的东西，或者离消费者很远，能够抽奖抽出来的东西也不是大家喜欢的，导致消费者没有消费积分的习惯。那么在这种背景下加了有效期以后，导致他们积分很多时候会被清空。

因此在这个案例里，我们的工程师不仅要想到设置有效期，更要想怎么把会员积分这套系统做得更有价值，从而再加一个有效期。这是我们日常当中在产品设计、规则上面是需要思考的，其实是比较难的。

贝索斯是我的人生导师，饿了么机会比亚马逊更大

我前面讲过去我们非常注重苹果，以用户为中心，产品很多设计都是希望更加简单、能以优雅的方式出现，后来乔布斯死了，有两年我可能失去了人生的导师，感觉很迷茫，所以饿了么发展得也稍微有点慢。我们每个人都要去寻找人生的导师，最好跟人生导师都要学一点东西。后来我发现其实我们跟苹果有区别，因为苹果是一家生产产品给消费者的公司，我们其实不是生产产品的，我们更多的是服务、渠道和零售。

其实我们跟亚马逊很像，贝索斯现在是我的人生导师。像在什么地方呢？亚马逊的发展路径，以前是卖书的，现在成为一个全球化的、全品类的零售公司；饿了么现在是卖饭的，未来也有可能成为一家全球性的、全品类的零售公司。并且我相信我们的盒饭毛利还比书的毛利高，可以说我们机会更大一点。

第二个是亚马逊花了很多时间在物流上，他自己解决物流问题，而饿了么现在也有庞大的配送网络，每10分钟你就可以在马路上看到我们的蓝色骑手，未来我们可以承接更多产品、更多服务，从而形成一个即时上门平台，并且可以嫁接更多的品牌，实现用户的美好生活都可以触手可得。所以我觉得这两点是非常相似的。

第三，我相信亚马逊跟京东比起来，它更注重科技的创新、产品的创新，饿了么我们发现自己的DNA也是非常注重创新科技，在DNA上，它也是我们的榜样。我们未来更多的要像亚马逊学习，如何一步一步成为一家伟大的公司，在技术上也做很多创新、很多的颠覆，从而为整个社会提供价值。

反思最大教训：没有想清整个社会不变的是什么

最近的朋友圈里面，有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深：我们很多人每天都很忙，都在适应社会的变化，但是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求，有些需求是变来变去的，但是它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考，这个问题是我创业以来觉得我最大的问题。

我从来不在媒体上曝光说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么一路走来顺风顺水，其实我是有反思和教训的。我觉得最大的反思就是，过去我们已经发展了8年，但是最早创业的时候没有想清楚未来8年整个社会不变的是什么事情，导致被现在这帮对手追着。如果当年就想清楚了，我们每年都在核心竞争力上不断地提升不断地发展，今天有可能就没有竞争对手什么事了。

这是我真正在反思的，在每一个环节都有这样的事情，那么我们现在如果总结，未来10年到底什么东西是不变的？我相信我们消费者未来10年需要的就是以更低的价格、更快的速度，拿到更安全的食品和产品，这是未来不变的，那如何来提升它？各位要去分解这样的一个公式，怎么做到食品更安全？供应链平台有菜要怎么做？未来我们是不是做到冷链物流，把源头的猪肉羊肉什么的都控制起来？是不是能够提供更可靠的产品？配送是不是要做得更加有效率？我们的调度系统怎么能做到更快？我们的供给跟需求怎么能做到更加匹配？这是个问题。

大胆假设，未来市场经理的工作将由人工智能完成

我觉得其实今天饿了么最大的两个点就是供给物流跟供应链，供给就是我们平台的SKU。其实为什么我要开未来餐厅，另外一个原因是在于过去我们平台是个分布式的网络，只能连接周边3公里的餐厅，这家餐厅要在这里卖东西，比如要给我们近铁城市广场的同志服务，必须要在这里开个店对吧，否则他卖不了。但是当我在每一个社区都建好未来餐厅，在全国建一万家未来餐厅以后，他想在这里卖东西，只要把这个产品放过来，请个厨师过来就可以能解决问题。

我后来就发现，我每开一家未来餐厅，就可以给平台上增加150个到200个SKU，那我如果建一万个，就能建150万个SKU，并且这SKU是有独立性的。因为其他平台没有这样的独特性，提供不了这样的服务跟产品，供给是很重要的。同时我觉得在我们的产品设计上面，过去是做NAPOS、市场经理，但是我们没有想清楚应该要花很大的时间把这块效率提升，导致今天我们BD跟后来者BD效率其实都差不多，有可能人家以前是做团控，现在效率还比我们高。这是我们最大的悲哀。

未来，我大胆假设是不是就没有市场经理了，市场经理更多的是做其他个性化的服务，而我们跟商户之间的关系无非就是上菜呀、搞营销，是不是可以通过人工智能，通过机器人自动地就跟商户谈好了？你是新建商户，怎么跟你搞一个活动，你付多少钱然后我给你带来多少收益，通过大数据都算好了，不需要市场经理再给你策划了。然后都是机器人响应速度也快，服务的质量又高，又没有灰色地带，是不是这些是未来的趋势？这些的科技跟产品，是不是我们要去开发去研究的？这是值得思考的。

如何在未来不变的事情上形成我们的核心竞争力，这是我们今天在座的中层也好、高层也好，都要去思考跟研究的东西。在这些东西上形成合力、形成突破以后，整个公司的核心竞争力才会不断地提升。因此我觉得贝索斯和亚马逊，应该是我们未来学习的很重要的榜样。

上海一直出不了伟大的公司是因为上海人太安逸

饿了么还是要考虑创新，但是很多时候我觉得创新者很难。有一篇文章说创新者的窘境，我知道创新者很不容易，真正的创新者要不断地努力。我看到我们的团队在过去三年当中，发展最快的三年，团队中来了很多人，有些人跟我们思维是相同的，但是有些人其实是不一样的。有可能我们现在的拼劲，我们的努力还没有BAT多。我们看到阿里的那个劲头，他们的欣欣向荣的精神很让人震惊。作为创新者更是需要努力的，人家抄袭者都那么努力了，你们创新者还不努力，那不被打嘛对不对？我们如果高度认同想要以创新和科技去引领整个行业的话，我们每个人都要经历那种痛苦跟煎熬。

为什么上海一直出不了伟大的公司？其实过去是很多，但后来没有什么伟大的公司，其实这意味着什么？上海人太安逸了。这是我们文化背景上要突破的。我们每个人都非常不容易，我们志在打造一家，至少先要在上海成为一家标杆性的企业，成为人才最最重要的一个集中地，我们要去用创新科技去形成这样的产业链，形成这样的生态系统，我觉得这个是我们非常短期的一个目标。

饿了么员工需要有黑曼巴精神

这次我们选择科比作为我们的代言人，不仅是因为我喜欢打篮球，更重要的是科比跟我们的文化、DNA很像，我相信他也能成为我们的一个榜样。那像在什么地方呢？第一个就是科比其实是菜鸟球员进入NBA，他没有打过NCAA，是高中生球员直接进入NBA，跟我们没有工作过、大学生直接创业很相像。很多人说大学生创业不靠谱，你没有经验没有背景没有资金，为什么能成功？我这样告诉他，像科比这样的球员，他最后会成为伟大的球员，我们如果不断地努力、不断地拼搏，也可能成为伟大的公司、伟大的创业者。

第二，科比当年也不是说NBA天赋最高的，比他高的人多了，麦蒂、凯文·加内特，还有很多，包括他刚进NBA的时候是艾迪·琼斯的替补，艾迪·琼斯其实当年比他风头更劲，但是他怎么能一步步走来，拿到五枚总冠军戒指？其实更多的就是靠台下十年功，不断刻苦地训练，耐得住寂寞坚持。后来给他总结叫黑曼巴精神，就是你要拿到NBA总冠军，所有参加NBA的球员都希望能在一辈子拿个NBA总冠军，为什么他能拿到？就是他的求胜欲要比所有人都强，他的努力又比所有人都刻苦，所以他才能拿到。我们要成为一家伟大的公司，必须要行动起来，这是非常重要的。

NBA里面很有意思的是，科比带领美国国家队参加奥运会，很多球员其实都是很放松的，奥运会美国的实力应该是一览众山小，让他们去训练，说好八点钟在球场训练，很多队员陆陆续续过来都很开心，但最震惊的是科比已经在球场训练了两个小时。他当时已经是那么伟大的球员了，还在不断刻苦地训练，很希望超越挑战。