如何在评审会议中正确撕逼？

这是一个熟悉的场景：有的时候每个月一次，但往往是每周一次，产品经理和职能负责人聚集在一处。有些人会通过电话参与会议，这意味着他们需要不断的努力去听，经常会被要求“静音”来掩盖背景噪声。问他们没有准备过的问题的话，往往会沉默几秒钟，用自己的iPhone去寻找答案。

根据严格的规定，这种会议一般将在最高层的人到达才会举行。从CEO向下，一个接一个，每个职能负责人和产品经理会对他们的进展情况进行彻底、客观的评价。尽管有坦率的语调和严肃的面孔，但这不是一个“报告”的论坛，而是一个高度政治化的角斗竞技场，里面任何的弱点（或诚实）的迹象都将受到惩罚。

在过去，我们已经研究了为何成长型的数字化公司中的产品经理不喜欢精益创业。有抱负的产品经理抱着对设计漂亮UI的产品和让用户愉悦的热情进入该领域。但是，对于那些成长中数字化公司——例如媒体，电信运营商或公用设施 - 这些活动只是他们一天的一小部分。

公司和企业是复杂的，政治的地方，很少围绕明确的目标。此外，该公司的成功是没有直接关系到雇员的职业进展。怎样才算成功？这一点是模糊的。而办公室政治盛行。所以对于产品经理要取得成功，就必须适应这种环境，“并与鲨鱼游泳”。

传达给受众正确的信息的能力对于工作场所或者任何技术工作都是有价值的。事实上，贾森申最近指出：

“Until you ship, communication is the deliverable.”

除非你自己就是渠道，否则传播是必要的。

这是非常真实的。在本指南中，向上管理的第二部分，我们将着眼于执行更新，这是大多数产品经理的日历都会有的功能。就像任何人进入一个新的环境中一样，产品经理也需要理解传播的规则，如果他们要认真对待这份工作的话。

规则一：小心“发光综合症”

真正的客户洞察不会每周都有报告。但是定期汇报进度会迫使产品经理的以一种不现实的速度提供好的消息，“新”的消息。就像小报的编辑，一直需要提供一个引人注意的头版。换句话说，产品的更新就像要创建一个发光物体。

发光物体综合征是每周更新和实时报告文化的自然反应。使用英国的格言来形容，今天的新闻就是明天包炸鱼薯条的纸。上周的发光物体这个星期就失去了光泽。因此，每个星期一个新的东西是天生的；但每周一个新的功能，一个新产品，或者一个新思路是需要谨慎对待的。

发光物体综合征其实一种是制度多动症，阻碍传播和产品经理的克星。这也是大多数数字化产品溢出或什么都没有提供的原因。

为了解决这个问题，你应该始终保持注意长期的结果。定义事关你的产品的指标和标准，时间计划（这应该是长期的）；在这些宏观目标下的轻型框架中活动。不要让短期事件成为故事的全部，要准备好玩一个长期的游戏。

规则2：他们不能掌控真相

评审会议（Executive Updates）本质上是有缺陷的，因为最后一个地方的人很可能在一个拥挤的房间里，被同行及高级管理人员所包围时，会分享限制职业，破坏声誉的消息（这也被称为“真理”）。毫不奇怪，所有的产品都坚持“绿色”的发展曲线（而不是黄色，红色），数字是“依然令人鼓舞的”，而进步是恒星。

像发光的物体综合症，执行更新的会议也是一个天然温床大谎言，至少短期内，没有任何一方能从自揭真相中获得利益，所以他们会去掩饰真相，想想体育中的药物运动。

由于这些条件，弥天大谎仍在大型组织中流行。尽管无尽的一系列高调的事情发生，它这些事情几乎让CEO下台（最近，通用汽车公司的玛丽·巴拉），差点搞垮整个公司（想想安达信或霸菱银行）。

产品经理需要理解Executive Updates不是论坛或任何形式的重大公告。他们应该利用“会议前的会议”确保所有”新“的消息，尤其是坏的那种，提前通过私人形式传达给需要知道的人，像高管讨厌的惊喜。

有一次，我在会议上说出我的一个主要产品将在至少一个月的时间后发布。会议结束后，我的老板（首席信息官）在整个团队面前撕毁了我的计划书。该产品实际推出在12个月后。但是，这不是问题的关键。我已经打破了“没有惊喜”规则，所以应该受到惩罚。

规则3：保持领先

我们都经历了产品发布被被推迟或带去灾难性的错误版本的事情。我曾经主导过一个更新，但引起客户的iPad在自己手中爆炸。在这些时刻，蜥蜴的大脑告诉我们要低调。事实上，你的沟通技巧需要在这里快速提升。

谈到危机沟通，理查德·布兰森是宗师。当他的火箭弹（或他的火车）崩溃的时候，他必然是你听到的故事发布的第一人。他一直坦诚有关如何在这种情况下作出反应。如果是坏消息始终领先的讨论，绝不能被动应付。以你自己的方式来获得这个故事和框架。每日、每日两次更新。什么是新的，你学到了什么，你打算采取什么行动。

高管们偏执地认为坏消息不断，他们不断担心他们不知道是什么。在危机时刻的沟通，可以抵消这些担忧，并相应地管理预期。

规则4：只有“偏执狂才能生存”

在评审会议上，要小心永远留在你的后方的伏击。确实发生了这样的迹象。比如有人问你，你知道他们知道答案的问题。这就是一个陷阱。

如果你遭到“伏击”，保持你的沉着冷静。礼貌的解除危机，是你最好的防御。不管别人怎么说，总是感谢他们，真诚地征求他们的意见，让他们知道你会采取行动。米罗诺夫把它定义为“虚心接受输入”的艺术 - 这也是任何产品经理的必备技能。

人生是一场游戏的潜规则，评审会议（Executive Update）也不例外。你首先必须先了解规则，才能打破他们的规则。如果你看到了先机，你可以像一个艺术家打破他们的规则，而不是一个新手。

这篇文章最初发表于pivot.uk.com。

原文链接：https://medium.com/all-things-product-management/4-things-product-managers-need-to-know-about-communicating-with-the-c-suite-61c52c348b27#.ldsknvv2q

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