传统企业转型的多样性、自我管理和协作创新
万理归源同宗，企业、社会和自然界一样，同样具有生态型。一个产业、一个企业、一个区域、一个经济领域，都是具备相互平衡、相互维系的生态链条，是一个结构合理、功能齐全、相对稳定的生态体系。
而生态有一个重要的特征，就是相互依存、相互依靠，甚至是相互依赖;当生态链的底层出现问题，上层也会受到影响。在这个生态中，有太多的人，是依靠其他生态组成而活着。
当整个生态一旦建立，生态链一旦形成，整个生态就非常团结而且会本能的阻挡或延缓整个生态的下降态势。
这个重要特征的表现方式就是：物种的多样性，不可能一个物种形成一种生态——珊瑚虫也要有，为小鱼小虾提供保障;再小的个体，也能生存，为鲸鱼提供养分;鲢鱼也有用武之地，为生态的稳定形成活力;当狮子大幅减少的时候，羚羊就会繁衍成灾，影响到草原的整体平衡。
往往因为生态单一，而形成了所谓的“绿色沙漠”——生态联众，植物种类极为单一，年龄和高矮一致，且十分密集。密集单一的树冠层完全遮挡了阳光，使下层植被无法生长，林下缺乏中间的灌木层和地面的植被，无法给多种动物提供食物或适宜的栖息环境，因而动物种类也十分稀少。
如此生态是极度脆弱，而且容易发生大面积损害的——相对于新兴的互联网企业而言，传统产业也莫过如此——转型，必须要解决组织生态型的问题。
我们清楚的知道，差异性、多样性对物种生存的重要性;我们也能看到诸多的案例，如皮克斯等杰出的公司，让厨师都能够参与到影片的评价;如谷歌公司拿出20%时间可以去做任意的想法试验，20%的时间从事招聘工作。
互联网时代每一个人、每一个节点掌握的知识结构与视角不同，如果要提高企业的生存能力，企业生态组成的差异性和分布的广泛性至关重要。
差异性，才能产生与众不同的创造力。需要企业能够兼容、并且有意的保持，在经验、价值观、能力结构方面的多元化和多样化，致力于相互兼容、相互跨界，产生不同寻常的火花、想法、创意和实验。
广泛性，才能最大范围的扩大视野和边界。需要为一线的人员提供更多的创新工具、允许试错、给予更多的试验时间和空间，更重要的是要将整个创新的要素、创新的体系和创新的知识植入到整个管理体系的进化和互联网化转型之中，让更多、更广泛的人群而非极少数的精英人士参与到创新，让自下而上、广泛分布的创新成为创新的主流力量。
多样物种的生态性
正如美国科幻学家吉布森所说：未来已经到来，只是它的分布还不均匀。
保持“互联网+”创新探索的多样性——在传统企业中，因为被组织追求精准控制、绩效考核、预期要求、资源配置等等所限制，是很难成长起来，甚至因为与组织过去的战略、优势相冲突而被扼杀、排斥和废弃，很多大有希望的创新、创意、探索是没有容身之地。这时候就需要保持多样性——传统企业在保持自有专营业务的时候，也必须去关注新型技术、新型产业、边缘地带、非传统的竞争对手，在貌似弱小、但是未来会变大的业务中注入更多的关注和精力，给予更多的成长空间，配置更多的成长资源。
保持互联网化转型基因的多样性——提高一个物种的适应和改变能力，避免同质化的内部基因限制应对非常规风险和机会的能力，引入外部、不同基因、不同背景的力量介入到企业的内部;要记住，任何一个系统中，差异性决定了系统的适应能力，越大的差异，包括人才、项目、思路、技术和能力，就等同于更大的适应力。
如同你的企业只有一种机械加工工种，只有车床，也就意味着只能在车床的工艺这一个狭小的范围内创新——过于依赖单一的项目、人才和思想，都会削弱你在移动互联网时代的适应力，不仅仅是在经营范围，而更重要的是在创新领域。
保持“互联网+”战略选择的多样性——如果你没有能力预测未来，就不可能走在时代的前面;即使你具备预测的能力，一旦预测错了又怎么办？要转型新的方向，必须“在放弃手中的鸟之前，发现一群鸟”，建立长线、短线、局部、全局的战略多样性。正如著名的KPCB投资公司所言，创意，只有数量才能保证质量。
一千种优秀的、疯狂的想法中，只有一百个值得小范围测试，或许只有十个得到价值验证，或许最终只有一到两个才真正有效。没有多样性，又怎么保证你的选择是正确的呢？
在风险投资领域，十个项目只要成功一个，那么这个公司就可以挣得盆满钵满;你如果是那家运营商，若100万购买快撑不下的腾讯运营商公司，今天或许不是这样;但是在传统企业里，如果十个项目失败一个，这个创新者势必就要上天台遭受扼杀。
传统企业的领导者，应该要像风险投资商一样，在互联网化的转型中，对一些战略的选择——无论在管理创新项目上，还是在互联网化的项目上，进行足够的投资组合，并且要抵制把所有的鸡蛋都放在一个篮子里面的诱惑——你又怎么知道哪一个篮子会打碎，哪一个鸡蛋会孵化出小鸡？
开始扩大你的基因库吧，基因库越大，对你的适应力就越有利，核心竞争力要聚焦，但是基因库的库容要更大。
自我管理的生态性
蚁群、蜂群等组织形态对于传统企业的转型具有极高的借鉴意义，具有高度的自我管理生态性。
具备相当的弹性——可以敏感的察觉环境的变化，迅速的进行自我调整、自我优化，自我更新;
具备自我组织的能力——无需上级的干涉，无需传统的指令，无须组织结构的的控制、发现机会、自我决策、自治完成工作;
具备自我学习的能力——能够自行跨界组合，相互之间自我学习和吸收，弥补成员之间的技能差异;
具备自我管理的能力——在拥有自治权和决策权时，能够自我负责，对于目标任务自行完成并承担责任;
具备自行沟通的能力——在平等、开发的平台上进行信息沟通;能够自我协作，成员之间利用信息工具进行协作。
协作创新的生态性
互联网的本质是连接、开放、协作、分享，如果你一定要将组织形态确定为封闭、保守、自我保护，那么应该不失为一种“逆势而为”。
如同梅特卡夫定律一样，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。
在移动互联网时代，一个企业外部网络的用户数目越多，整个网络和该网络内的每个节点的价值也就越大，这个企业的生态能量就越大。
在互联网化转型过程中，传统意义上的血淋淋的竞争，都可以转向开发性、协作性的生态体系的创新。传统企业利用自身所拥有的优势，尽可能开发，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作——在转型的过程中，传统企业更趋向于一种平台，在这个平台上有各种多样化的自组织、项目、阿米巴存在，把各自的核心竞争力用网络合纵连横在一起。