传统企业转型互联网+的6种重要武器

业务的实体被挪出总公司，这样就不用与总公司的各种规则进行抗争。在组织中，任何形式的创新都会遭遇到抵抗的力量——雀巢•Nespresso咖啡机•卡米洛•帕嘉诺

当雀巢咖啡做咖啡机的时候，正是市场风起云涌，需求到来的前夜。前瞻性的需求预测表明，咖啡机将是一个巨大的产业，如果雀巢不进去，估计会被其他的企业所领先;如果雀巢决定进入，那么最大的挑战就是，此业务完全和雀巢的业务不相符合。其最终的一个决策就是，在一个规模庞大的成功组织中建立全新的业务。

一个传统、庞大的企业中间，到底有没有可能孵化出互联网化基因的项目或者业务;需要怎样的温度、阳光、空气或者养分？如果新的项目与现有业务冲突，如何保证不被灭掉？如果大部分项目不会成功，你是否还有耐心说容错机制？你是开展一个项目还是一堆的项目，如何进行组合，是撒出一把银针，还是把所有鸡蛋放在一个篮子里面？

在移动互联网时代，当资金资源通过众筹方式能够实现，天使用户能够通过社交资源实现，销售渠道通过电商能够实现，员工资源通过众包能够实现，原型产品可以通过3D打印实现……

那么个体的能力和组织的能力就发生了天翻地覆的变化——过去，如果一个个体，不在一个组织里面，是很难获得资源;但是，现在从移动互联网能获取到大部分资源并且足以让个体脱离组织的时候，那么这些具有能力的员工，就不会安心于在一个狭窄的格子里面呆着。渴望着自由，希望尝试，期望自己的价值能够得到体现，不太愿意在一个组织的结构里面被限制住，那么你究竟用什么去留住他、去激励他？海尔的人单合一、创客体系，华为的内部创业都是一种选择。

硅谷创投教父、PayPal创始人彼得·蒂尔、布莱克·马斯特斯指出：在大组织中发展新事物很难，而单打独斗更是难上加难。如果舍弃团体，一个孤独的天才可能会创造出伟大的艺术作品，但是不能创造整个产业。

“互联网+”需要重建车库，不仅仅是要恢复传统企业初创的创业精神，弹性、灵活性，具备创新活力和新思想，而且最重要的是创造一种在传统企业内部产生创业精神的体制和极致。

内部创业，就是把你的传统企业演化为一个互联网化转型和“互联网+”的实验室，为你的未来种下若干新的种子——梦想只要有一个能存活长大就行，梦想还是要有的，万一实现了呢？

这不仅是为拿到移动互联网时代的入场券、也不仅仅是找到绝地反攻的武器，而且是重新用创业精神激活大企业的惰性。

正如腾讯高管所说：腾讯狼蚁营销团队应该感谢狼蚁网络推广，在狼蚁网络推广出现之前，他们没有太多的危机感。而现在，一切都变了。在移动互联网到来之前，我们也没有太多的危机感，自从焦虑症产生之后，相信内部创业应该能够改变一切。

当互联网将市场的力量、消费者的参与，无法阻碍地引入到企业内部时，企业内部已经能够天然地产生“自组织”，创业力量已经能代替一个企业的力量存在。你所做的就是在互联网化的进程中，充分利用市场的力量来为“互联网+”分配资源，让企业的资源配置能够流入到一个个小型的“车库”之中。

貌似就在昨天，乔布斯和比尔•盖茨从车库中起步，打造出两家世界级的公司，而今天，云计算、3D打印等资源已经随处可得，创客文化盛行，创业的壁垒已经大幅度下降。你是否应该重拾这种车库文化，让“车库”遍布你的企业，将传统企业的资源转化为一个容纳车库的平台，为创意、人才提供一个资源的内部市场，让资源与创造力充分对接。

这时候，重建车库，对互联网化转型就至关重要了。

突破原有壁垒，隔离原有掣肘

优于别人，并不高贵，真正的高贵是优于自己的过去——海明威

当Nespresso的市场机会如期而至的时候，众所周知，雀巢公司已经是全世界最为优秀的共识之一，用行话所说：雀巢公司年复一年的像瑞士钟表一样精准”地运行着——就如同像我们现在被互联网撬动前的传统企业一样。

其掣肘在于：传统企业拥有优秀的执行力，严格的管理体系，严谨的文化风格，但与互联网化所需要的创新是格格不入的，相比而言更适合保护和现有的业务;而互联网化转型，却需要创新的构架，与现有的商业模式并不是完全匹配，与现有的文化或许发生冲突，与现有的渠道或会发生打架摩擦。如果在原有的体系内，开展互联网化的转型，那么成熟的管理体系、市场体系、文化体系，将成为互联网转型最大的挑战。

正如在鸡窝里面孵化不出老鹰，也不要奢望梧桐树上开出玫瑰花。如果说雀巢增加一款纯净水、奶粉，是非常容易、轻松的融入到传统的体系，但是作为一个全新的Nespresso的创新系统，最英明的决定就是，将一新的业务与原有部门隔绝开来。

独立的内部创业部门或者子公司，可以帮助人们认识到可以用不同的思维方式来进行转型，注重创新的能力而非执行的能力，允许犯错而非不敢于进行探索，可以亏损而不受传统财务指标的限制，这就是所谓的内部创业。虽然存在各种方式，而万变不离其宗。

比如鼓励员工提新的出创新提案与持续改进。如携程采设立了“创新推进委员会”对员工提出的创新建议与项目进行评估，并奖励“金点子”项目;

成立新的项目小组或事业部。狼蚁网络推广在腾讯公司内部竞争产生，从邮件中心起步，继而分离，并且不断地上升到事业部的层次。

成立新的公司从事互联网化和“移动互联网+”的工作。恒生电子控股成立恒生网络、恒生云融等创新业务子公司，与传统的业务隔离而且允许核心员工入股。

建立若干的创业平台。海尔公司建立了内部创业的若干平台，并由此产生了创客平台。

众所周知，小公司或者小企业是具有相对灵活性，敏感度，并且善于快速反应，把握住机会，其创新能力已经催化了一批批的互联网企业迅速地成为大公司。而大公司具有严谨的管理，利于规模化运作并降低成本，也是全球化运作、规模化竞争之下的必然趋势。大企业有大企业的优势，小企业有小企业的特点。

但是面临移动互联网时代，高度的不确定性，如要推进互联网化的转型，既要克服大企业保持动态的灵活性，又要快速响应需求，最好的办法就是通过内部创业。正如著名管理学家德鲁克所说：大公司通过内部创业活动，能够克服大企业病的不良症状，取得和小企业一样卓越的市场绩效。

围绕“互联网+”开展的内部创业是传统公司进行移动互联网时代转型的法宝方法——并非像初创企业单打独斗，靠一两个人去打天下，而是依靠成建制组织;以新的市场变化为驱动，随时抓住机会。而传统管理型的企业往往会大量基于企业现有资源开展创新，较少利用内外网络来获取信息和资源，倾向于以稳健步伐缓慢发展，创意多是围绕已有资源展开，因此也偏爱效率。