美特斯邦威“有范”吗？ 个性时代逃不出的库存

2015年上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损：归属母公司股东的净利润为-9476万元，同比下跌152.9%。4年时间内，美邦服饰如何从年净利润超过10亿沦落到亏损?一个库存的死结，它怎么就打不开?

文/张书乐

刊载于《商界评论》2015年10月刊，刊载时有较多修改

距离4月30日美特斯邦威(Metersbonwe，以下简称“美邦”)推出“有范”App，已经快2个季度。这个在美邦20周年庆典上闪亮登场的这个应用，似乎只用了一个数据，就足以让美邦尴尬。

从这款APP目前展示的数据上看，阿迪达斯品牌上架的单品仅有116件，但其浏览数已经超过了90000次。相反，美邦以及旗下最受欢迎的子品牌ME&CITY共上架单品近4000件，浏览数却仅有70000次。

主客移位的尴尬，或许是美邦在打出自己互联网+模式之初，没想到的。但在它投医O2O的这几年，美好的梦想化作泡影的尴尬，还有很多。

连续亏损为那般?

试水O2O，其实已经成为了美邦必须吃的一剂苦药。

1995年，当30岁的周成建在温州创立美邦之时，他并没有想到自己的“轻资产模式”最终能够开创出一个庞大的服装王国来。按照他在成功后接受《南 方周末》的采访时说的，属于选择自主设计、生产外包时“误打误撞”，只是因为他一次到广东服装市场做调研，看到不少做外贸代工的服装加工企业，设备精良， 工人技术熟悉，但机器闲置率却很高，所以萌生出来的想法。

到2001年时，美邦的销售收入已达到8亿元，是创业初期的80倍。之后一路高歌猛进，到了2011年5月，雄心高涨的周成建甚至在股东大会上喊出上半年将实现600%的净利润增长。

这个从浙江青田做裁缝起家的中国服装业首富彼时并没察觉到，滑铁卢已经近在眼前。

据财报显示，2015年第一季度美邦服饰营业收入17.53亿元，较上年同期的18.41亿元下降4.75%。此外，2014年美邦服饰实现营业收 入66.20亿元，较2013年的78.89亿元，下降16.08%。而2013年较2012年的95.09亿元，下降17.03%，并且2011年美邦 营业收入高达99.45亿元。与此同时，2014年营业利润1.78亿元，较2013年下降65%;2013年营业利润5.1亿元，较2012年下降 42%。2014年营业收入较2011年下滑33.4%。

“连续三年亏损”成为了美邦头顶上的紧箍咒。这其实和美邦自身的内外伤有密不可分的关系。

画虎不成反“满仓”

美邦也是有偶像的，作为中国的快时尚品牌，它的偶像是Zara，快时尚的创造者。快时尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到设计、生产、交付在15天内完成。美邦在学习之前，速度大约是70天。

但美邦却没有在学习中快起来，反而在学习Zara过程中，把自己给“装满”了。与Zara清一色的直营店的不同，美邦是长期采取加盟店模式。零售专 家戴春华就曾指出，美邦在加盟代理体系下，根本无法去学Zara的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中，实际上形成了自下而上的组货 制。这种模式一个最大的特点，就是加盟商因为承担风险，更希望获得爆款，而爆款的就注定是数量极多的街服，缺少个性化元素。

而Zara恰恰相反，它开发完产品，直营店必须无条件销售，这就是供应链上的本质区别。这种模式，使得200人的设计师团队，能够让所有Zara的顾客穿上低价的设计师款，而且选择极多，限量供应。《哈佛商业评论》就很精要的指出：在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了!但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。

于是乎，ZARA可以在潮流出现后的15天内，完成从设计到出货的整个过程，因此货品在上市时，产品的款式及颜色都能紧扣住当季流行。而美邦完成整个供应链需要2-3个月，潮流风向早已转变，生产出来的商品多数只能转为库存。

为了学的更像，美邦开始不惜以高出加盟店5倍的代价大力推动直营店。很快直营店的营收占到了总量的半壁江山，可加盟店和直营店的矛盾也很快呈现。

2011年，在加盟商的库存成为一个必须正视的问题时，美邦给予了加盟商优惠的补贴，加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售，而美邦 将给予8%的金额补贴，而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。但许多加盟商反应，八折根本不够，不远处的美邦直营店直接低至5折。

这让加盟商很受伤，左右互搏之势也在原本整个服装行业不景气的大环境下，变得更加严重。而加盟商的怨念，也在左右着美邦的决策，因为加盟商都期盼爆款，因此美邦会选择每一款服装多生产一些，以防断货。但供应链速度摆在那里，很多预计中的爆款，就这样成为了更多的库存。

这恰恰是Zara极力避免的。任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。而Zara也是如此做的，即使前景极好的款式，也宁可不赚那爆款的钱，也不大量生产大量补货……

这样做的其实还有一个利好，就是消费者不用担心自己的服装“烂大街”，这其实也是90后人群最核心的品味诉求和消费刺激点。可一贯涸泽而渔的中国企业，往往明白这点，却躲不开短期利益的诱惑。

仅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%净利润增长的2011年，一季度末的存货超过30亿元，较2010年年底增加了6亿元。对此，周成建的解释颇有些搞怪：“存货较多主要是因为气候反常造成的”。

真的是气候反常?还是自己的功能性紊乱呢?何况之后又爆出了美邦在库存危机中，涉嫌虚拟出库和转嫁压力给经销商的“丑闻”。

库存危机带来更多震荡

2012年初，申银万国证券发布报告称，美邦2011年底存货已降至25亿元规模。然彼时，美邦的净资产是32亿元。

在当时的一次高层管理会议上，周成建就库存如山愤怒地批评下属的作风是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作为。

人未必会被骂走，但可能心灰意懒而离开，就在一骂前后，美邦出现了急剧的人事动荡。当时有媒体曾报道称，2010年11月美邦公布的股权激励名单中，授予对象185人，包括7个副总裁，17个总监和161个部门经理。这些人中离开美邦的不少于40人，占比逾20%。其中包括美邦创业之初的老臣。

此刻的周成建却在谋划新的大计——O2O。他想要借助O2O的力量，来解决供应链上的缓慢，彻底成为类似Zara这样的快时尚品牌。

这并非突发奇想。2010年之后，一大批快时尚品牌如凡客诚品等以电商面目出现，这种垂直电商模式，采取了类似美邦的代工模式，却又以电商的扁平化渠道优势，轻松地实现了美邦想要实现的供应链快速反应效果。

轻资产、轻渠道、低库存等电商特点，也在同时刺激着美邦的神经。快速跟风，成为了美邦最初的选择。

在2010年12月，美邦的电商平台邦购网上线。美邦的动作甚至领先多家互联网企业，率先实现了实体店内扫码消费，一店缺货全国寻货，线上购物线下退换等多项功能。形成了一个以传统网购为特点、带有一定O2O试水的应用场景。

为了更好地刺激年轻人的购物欲望，美邦还在2011年初，美邦打出了一个全新品牌概念——“我是新国货”，并邀请流行天王周杰伦为其加持。

然而，如同众多传统服饰在最初的电商试水中出现水土不服一样，美邦的新举措非但没有取得实效，反而在后期加剧了其与加盟店甚至是直营店的矛盾，三种渠道上的款式、价格乃至折扣活动的难以协调，让美邦的库存更加满仓。

何况，新国货的口号甚至还赶走了一些消费者。“原来美邦是国货。”对于许多美邦的顾客来说，过去其实是将其作为洋品牌进行消费的。

到了2014年，深深陷入渠道和库存的诸多矛盾中的周成建也不得不承认：在“渠道为王”的年代，服装企业会通过花钱砸渠道，四处开门店;如今是“用户为王”的年代，就变成了花钱“砸”用户，好比打车软件烧钱。

一个数据可以作证这种思维的转变，2014年美邦关店近800家，是之前一年的4倍，因此，美邦全盛时期近5000家的店铺，一下子就下降至4000多家。

因为周成建想通了症结所在，关店就成了大势所趋。而关店的同时，美邦开始再一次开始艰难的试水。

这次的模式选择是O2O。

体验店为什么没人来体验?

美邦是真的没钱了。庞大的库存分走了大量的净资产，但要想O2O，就必须要有钱。

2014年8月美邦服饰发布公告称，将以原始投资额6600万元转让其持有的长安基金33%的股权。业内有说法称，主营业务持续下滑的美邦目前正在积极推动互联网化创新转型;而这种转型，需要资金做后盾，哪怕只有区区6600万元。

6千万这个数字，很能说明美邦彼时的窘境。

2013年美邦服饰关闭一些加盟店，增开了1000多家直营店。这样做的目的，一方面是通过Zara化来破解过去加盟店、直营店之间的博弈;但另一方面，则是为O2O体验店计划布局。

美邦的招数是将城市特色与店铺升级改造结合在一起，在全国陆续推出多家体验店，店面设计均植入当地文化元素。以杭州为例，杭州旗舰店作为首个被改造 的O2O旗舰店，被改成“中央车站风格”，大厅被改造成候车厅，试衣间设计成列车车厢，打造情景式购物体验。店内除了提供多种O2O功能服务外，还都设置 了休闲区，提供咖啡小食。新开业的重庆新华国际店更是将新锐艺术工场搬进了店铺里。

这幅理想蓝图看上去很美，但在实践中，却真的成了理想。位于重庆解放碑、2013年3月就开业的美特斯邦威O2O体验店店长黄曦就在2015年对媒体表示：“像O2O体验店这种直营店一般不挣钱，都是为了做招牌。”

甚至为了让体验更加亲民，今年5月，武汉的美邦店们都增设了嘟嘟美甲体验区，将O2O平台嘟嘟的美甲服务搬到实体店来，把客人留住。

在部分媒体的观感中，2年多过去了，无论是成都、杭州，还是升级后重新推出的重庆体验店都是看客寥寥，期望与真实效果大相径庭。

为何会如此?或许道理并没有想象的复杂。即大型百货商场的多元化体验服务是基于场地容积的庞大以及容纳的各类商家服务本身多元，而将体验变成一种更加贴心的导购策略。至少留客的第一要素，即让客人有地方闲逛，进而在闲逛中“冲动型消费”可以达成。

而一眼就能看完的体验门店，多元化体验再多，闲逛的现实空间依然狭窄，终究是一个服装店，这样一个体验场景的想象空间依然有限。

加一些互联网体验的外挂，并不能就称之为O2O，就如叫外卖通过从打电话升级为微信发信息，甚至登陆到外卖平台上，也同样算不上O2O。充其量只是一个有WIFI服务的店子而已，只是当下又有哪个店子没有免费WIFI供顾客享用呢!

门店里的商品并没有发生改变。客人从网上来和从路边来，面对的店子其实还是那个。

美邦其实在体验店这个O2O试水中，彻底暴露出了它的问题所在，即它还停留在“我认为用户需要什么”上，而非Zara和一众服饰电商正在践行的“用户需要什么我提供什么”上。

刷“存在感”依然不够个性化

但美邦却在之后的实践中，依然我行我素，大造面子工程。

连续2年冠名在90后中火爆异常火爆的综艺视频节目“奇葩说”，今年夏季，邀请90后的偶像李易峰成为代言人，目的都是为了和90后拉近距离。

但仅仅依靠于此，并不足以把美邦拉回到90后的消费账单之中。

打出“有范”这个牌，其实体现了美邦在内部革新中的思维转变。有范的设计思路之一是，每一个消费者都可以成为”有范”上的经营者，你的穿搭建议如果 被人买单，便将获得相应的收入分成。这很明显是借鉴了过去的美丽说和蘑菇街模式，并加入了一点类似“微商”的推广形式。有范试图解决的主要痛点是，消费者 对于穿衣配搭有疑惑却无法得到有效建议。

然而，这依然没有真正实现类似Zara那样发现潮流风向的定制感。美邦和核心消费人群90后之间的代沟还在不断的拉大。

美邦依然在努力，只是努力需要更多的钱。7月1日，美邦对公司的10.87亿股进行了非公开发行，预计定增90亿以全力助推O2O之路。而在这90 亿的用途规划中，25亿元将用于“智造”产业供应链平台的构建，60亿元用于O2O全渠道平台建设，5亿元用于建设互联网大数据云平台中心。

其中的关键其实是智造，但美邦对此语焉不详，似乎将会是通过大数据来衡量O2O全渠道平台反馈回来的用户数据，更高速的了解时尚风向，并快速推进产品更新，实现互联网时代的一个思维模式——快速迭代。

其实这就是Zara快时尚模式的互联网表达，可智造该如何进行呢?

美邦一连串“华而不实”的O2O秀中，似乎有埋藏伏笔的意味，即利用体验店、App等所形成的大数据来发现消费者的需求。这颇为类似Zara过去在 直营店里做得那一套信息采集：“ZARA的每一位门店经理都拥有一部特别定制的PDA，通过这台联网的PDA他们可以直接向总部下订单”。只是通过大数 据，而非人工，会更加准确的判断潮流风向和需求。

然后通过“智造”，快速实现消费者的定制化需求，从而摆脱在美邦过去阶段中只能选择量产来满足基本需求的粗放式供应瓶颈，过去让讲求定制的“裁缝店”在互联网上复活，最终类似Zara一样，实现限量供应和低库存。

如果成功，美邦的现有线下直营店将彻底取代加盟店，变成“试衣间”和“物流中心”，当然也承担一定的数据收集功能。而真如此，自诩为“互联网裁缝”的周成建想做到的中国版Zara或将真正得到复活。至于设计师的力量，是可以买来的，这并不难。

只是真正的难点在于，如何判断纷繁复杂的大数据，如何从“我认为用户需要什么”思维转变到“用户需要什么我提供什么”上来，这些要做到，实在太难……(张书乐 微信号：zsl13973399819 新著有《越界——互联网时代必先搞懂的大败局》)