从山寨到创新，中国用了十五年时间

看创业项目可以看出中美的明显差别，美国人确实更倾向于做新的东西，我们则倾向于做已有的东西，这不是坏事，在特定的背景下C2C就是很好的模式(这里的C2C指copy to China，指将国外成功的商业模式复制到国内)，但接下来如果还一直延续这模式，那就更可能吃力不讨好。

现在大家其实都处在不知道路在那里的状态，那显然跟着不知道路在哪里的人跑是没价值的，也是不自信的。换个角度看，我们也可以说国内的企业和创业者们站在了一个创新的十字路口上。

C2C的好日子到头了

与很多批评正相反，C2C其实是很好的模式。

国内很多人其实一直不太理解创新二字是什么含义，更多的把它等价于新想法，新技术，新发明等，但其实不是，熊彼特对创新的诠释最深刻，他这么定义创新：把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去。

这定义稍微一推理，你就会发现创新其实是有前提的，那就是你要有重排生产要素和生产条件的能力，这要求对大的环境背景有深刻理解和掌控的某种资源。所以万众创新是很难的，因为一般人即不理解环境的背景，手里也没有可以调配的资源。

当对环境的理解和掌握的资源跌到一定程度之下的时候，C2C就变成最安全的模式。这并不只在互联网行业里，在医疗器械这类行业里一样存在，如果一款器械国外要50万，国内我用10万做出来，那当然这是非常稳健的模式，为什么不做。

现在的问题是这种好日子到头了，没人知道接下来什么是对的。

前一阵极客公园翻译了一篇连线杂志的文章，里面详细介绍了Facebook会如何打造自己的Messenger，看下来你就会发现这显然受到了微信的影响，走的就是微信的路数，以IM为入口，里面绑定各种服务，在操作系统上面重建一个平台。我们有理由相信Facebook最终成品会和微信有差异，但这确实是一种标志，标志着在互联网上中国企业和美国企业跑到了同一起跑线上，不再只是单向的Copy。当然同一起跑线也意味着没人知道方向在那儿，也就意味着必须做点创新的事情了。

摆脱历史惯性的尝试

创新不是研发，但研发通常是创新的重要源泉，而科技行业的历史事实上在暗示在研发上做投入推动创新很可能是不划算的。回看商业发展史，一个很有好玩的事就是研发不划算现象反复出现：

贝尔实验室研发出了晶体管，但晶体管先是成就了索尼，接下来又启动了IT行业，可就是和贝尔实验室没什么关系。

施乐的实验室研究出来了图形用户界面，这启发了乔布斯和比尔盖茨，成就了两大IT巨头，但施乐自己则基本上差不多快被人忘记了。

微软在研发上投入极大，我们熟悉的亚洲研究院当年也一样吸引了大批精英，但微软不管是在互联网还是移动产品上都基本没有太大建树，最赚钱的始终是没研究院时候弄出来的Windows和Office。

Google是互联网巨头，现在养了800多研究人员，但即使到现在主要收入仍然是广告，接下来能否在它那些非常吸引眼球的项目中构建出新的商业模式，我们还需要拭目以待。如果按照历史的惯性，那Google其实是会悲剧的。

这里面最有趣的事情就是苹果这家当下最赚钱的公司，这公司的研发投入历来小于微软，也不及三星，但基本上是这公司启动了移动时代。

在国内就更不用说，国内互联网公司基本没有技术驱动的企业，即使如此一样可以做到全球10大互联网企业里有4席，一样可以做到最大的未上市公司在中国。

这类现象看下来，最直接的理解就是模式和产品的创新也许更有价值，研发上的创新不划算。如果仔细想想，那可能就会发现波音、Intel、高通这样的公司正是因为有足够的技术壁垒，才没被中国制造打的一败涂地，所以会稍微更新一下自己的结论那就是在2C产品上用户比技术重要，除非技术能在产品上产生用户可感知体验，否则研发会变成高级的娱乐。

不管怎么样，科技行业的发展历史至少在暗示大家要做产品和模式的创新，而不是技术的创新。

这是一种来自历史的惯性，要想摆脱这种惯性，那就需要跳出来做点思考。

关于创新的几点思考

创新在很多教授那里会是一门专门的课程，但寻找创新的点却并没那么复杂要么自顶向下，要么自底向上。

大部分人更习惯使用自底向上的视角，这时候往往要根据个人的经历，考察周围人用得到的场景，接下来定位自己的点，然后做产品切进去。这在软件、互联网、移动互联网时代都是适合的，但越往后就可能越不适合。

纯的自底向上类方法非常适合搭配MVP，在小步快跑不断试错中完善自己，但显然，这么做的前提是试错本身的成本不能太高，迭代成本也不能太高。所以这方法特别适合软件产品，而前几波浪潮恰恰是软件主导的，所以这类方法开始占据主流。

但接下来很多可见的机会包括AR/VR，IoT，3D打印，机器人等等都是偏硬件的产品，这时候启动成本偏高，启动周期偏长，技术密集，迭代成本也高，所以就会越来越需要一种自顶向下的视角，谋定而后动，否则更可能会半途而废。

抽象来看这事并不复杂，假设说在现有人员的基础上，预先调研规划某产品需要耗费的成本为X，而直接迭代，事到临头再处理，其耗费的成本为Y，那么无疑的会导致Y>X的问题都应该是尽可能预先处理的问题，而不能以迭代为借口堂而皇之的进行忽视。

上面的观点如果总结起来可以归纳为两点：

第一，产品的有自己的先天属性(我此前写过产品的性与命来说明这点)，先天属性相当于一个行业或者产品的不变量，只有认清它才知道大致的方向是对是错。比如现在经常被提到的传统企业互联网转型，当我们认清某个行业的本质属性后，我们会发现所谓的转型其实更可能是错的，企业所需要的不是转向互联网，而是舍弃掉某些东西，让自己强的东西更强。

再比如说，如果家电就需要大规模生产来降低价格，提高品质来形成品牌和口碑，个性化和多样化并不具备核心价值，那媒体报道的海尔的尝试，在方向上就是错误的。

不考察产品或者行业的先天属性，后果是可怕的，这会导致一个人在游戏规则已经被重置的时候仍然按照原来的游戏规则来玩。

第二，打造产品的方法、人员组织结构等是产品先天属性的变量(其实也是人的变量)。我们知道有的小孩天生擅长算数，如果非要让他学钢琴，那可能事半功倍。落在产品上也是同样的道理，方法和组织必须努力适应产品的先天属性与人的特性(不是个性，而是文化孕育出来的价值观这类东西)。

而认清产品的先天属性，理解上述两点，打破历史的惯性正需要自顶向下的视角。

小结