阿里影业邓康明：如何用互联网方式改造传统影

今年8月，阿里影业宣布任命阿里巴巴前资深副总裁、首席人力官邓康明为公司首席运营官，同时公司业务组织架构将按照互联网公司扁平化的组织生态来调整，全面与传统影业公司脱钩。近日，邓康明在一场演讲中与外界分享了阿里影业是如何用互联网方式改造一家传统影业公司。

因人设岗将取代因岗设人

从事多年人力资源管理的邓康明认为，随着时代的进步和技术的发展，过去组织建设遵循的原理会逐渐被颠覆，会逐渐转变，“铁打的营盘，流水的兵”已经过时，“因岗设人”时代已经过去，“组织”将消亡。

“这是巨大的变化，是人本思想的逐渐变化。”邓康明说，组织其实是违背人性的，岗位、编制不能框算个体的能力和活力，也不能激发个体的能力和活力，传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去，典型的责权利时代会逐渐消亡，未来必然是因人设岗或因人设职。

邓康明以自己举例，他在阿里巴巴工作的十年中做过五个完全不同的工作，管过市场销售、管过产品、管过教育培训，“比如阿里的教育，公司给我说，你要做，就拿出2亿给你做，如果你不做，这块我们就不做了。这是典型的因人设岗的过程，这是阿里运营企业的思想的折射。”

邓康明认为，因人设岗是在企业管理上是重大变革，缺了你，我就不去干，你想干，你需要什么资源我提供，“这种组织的形式是今天最典型变化，如果一个公司还痴迷于岗位职责，痴迷于岗位职责背后的管理逻辑，那么一定会被其它公司慢慢地超越，比如诺基亚。”

“模块式”和“插拨式”运作

阿里影业在8月份宣布架构调整时，将公司的业务组织架构分为内容研发及制作、宣传发行、电商平台及海外业务四大板块，各个业务单元成立委员会，大部分涉及具体业务的事项在业务委员会层面就能够得到解决。

邓康明说，阿里影业之前也像其他影视公司一样，有版权购买部门，有版权评估运营部门，有编剧部、制片人部、宣传部、发行部，这是典型的职能型构架。通过管理架构调整，这些业务部门全部形成五到七个人的“战斗小组”，采用“模块式”和“插拨式”运作。

“我们把制片、编剧、宣传全部打散重新分组，形成十几个战斗小组，每组5-7人是一个独立的整体，就像一个公司一样，他们会选出一个负责人，类似于CEO，由他来经营小组的工作，”邓康明介绍，这些战斗小组按照模块式运作。

战斗小组完全做自己想做的事，而不是单纯地执行公司的决策，比如采购版权、采购回来以后做成什么类型的电影，找谁来编剧等工作，全部是战斗小组自己决策、快速行动。

但战斗小组不是固化的，而是插拨式的虚拟小组。比如在拍电影过程中某些事情需要谈判，各个小组都有可能有成员要参与，这时公司就把几个人抽出来，另外组成一个小组去谈判，这就是插拔式运作。

战斗小组的“模块式”和“插拨式”运作，都是为了解决连接的问题，每个小组都必须连接两个主体，第一连接客户需求，反馈影迷们的喜好，而不是小组的喜好；第二连接公司高层，高层的战略方向和决策必须要清楚，“实践证明，这是一个最佳的场景，这个场景打破了经营权和所有权的边界。”

中层管理者未来将逐渐消亡

邓康明认为，管理组织的根本原则，是要解决个体自觉自愿的活力。未来的组织建设，上下级关系会发生根本的变化，评价激励也会发生根本变化。当然，组织掌控仍然是需要的，所以要模块化。企业唯一的责任就是搭平台，让这个机制建立起来。

在邓康明看来，未来企业最为合理的管理架构分为三层：一层是自组织的五到七个人团队；第二层所谓副总裁以上的人，第三层是董事会或股东的架构。中层管理者未来将逐渐消亡，不再存在经理、总监这样的岗位。

“今后企业的人力资源部门要帮助组织逐渐变为三层架构，剔除中层，”邓康明透露，阿里巴巴集团的人数由一年前的25000人发展到现在35000人，是中层人数却越来越缩减，最后会从组织架构中消失。中层管理者在未来只有一条路——真正成为有领导力的政策制度的制定者，或转型成为某一领域的技术专家。

“优秀的组织是五到七个人战斗小组，和五到六个副总裁以上的人去管理，去搭建平台，去建立制度。”邓康明说，组织要回归人性的根本，个人的主观能动性得到发挥，组织就可以放手。

邓康明表示，组织应该是自然的、流动的、柔软的、包容的，让每个个体都找到自己的一亩三分地，最大限度地发挥人的效能。人的问题解决好，企业文化自然会提升，企业的竞争力与弹性自然会长盛不衰。