相爱相杀：移动联通IT支撑回忆录（1-4）

文/宁宇，作者微信公众号：尚儒客栈（CMCC-ningyu）

上个世纪末，在电信行业的IT圈曾有一场恶战：全国移动电话漫游计费结算三期工程。

这一项目掀起的腥风血雨，以及相关人事的波澜起伏，时隔多年仍被屡屡提及。

其中的参与者之一，还曾以此为蓝本，写了那本著名的商战小说《输赢》。

而我今天开始写的并不是小说，而是在我的印象和记忆中，移动与联通有关IT支撑的历史往事。

过去十数年间，双方相互学习、相互借鉴，同时又相互竞争、相互敌视，在不同的阶段交替领跑。

在这些现象背后，有什么深层次的原因，又是哪些偶然的因素，造就两家运营商前台营销竞争激烈，后台支撑相爱相杀？

容我慢慢讲这段IT往事。

第一回

联通"一个体系多个子系统"闪亮登场

移动全国会议惊呼："我们已经落后啦！"

这一整段往事，为何要用中国移动总部的三期工程为开篇？

当时，评标成员中有一位重要人物：艾波，时任北邮计算机学院院长，之后任联通客服、结算与信息系统部（注：2000年左右联通的这个部门准确名称我记不清了，但我记得联通的IT部门曾经用过这个冗长的名称）总经理。

也正是他，开启了联通乃至电信运营商IT建设和发展的新局面。

当时的联通，是唯一一家拥有全业务牌照的电信运营商。虽然固网用户数远不及中国电信，移动用户数远不及刚独立出来的中国移动，但是发展势头非常猛，为很多人看好。

艾波博士加盟联通时，还带来了对电信行业IT支撑系统的诸多研究成果，以及几个自己的学生。

在这一阶段，联通的IT支撑有强烈的学院风，提出的系统框架和建设规范都非常全面、严谨，为联通的未来发展勾勒出美好的前景。

当时，联通在规划中提出："以综合营帐系统为核心，规划和建设综合电信业务支撑系统，实现多种业务的'一台清、一单清'，为客户提供统一的、综合的、规范的高质量服务。"

就此，联通初步形成了"一个体系，多个子系统"的支撑系统总体框架，后来发展为UNI-IT的整体规划。

当时，艾总召集了全国各方精英人才，包括很多第三方集成商的专家，结合TMN（TelecommunicationsManagementNetwork的缩写，是国际电信联盟提出的电信管理网框架）的建议，对联通的核心IT支撑系统进行全面、细致的规划和设计，最终形成的厚厚文档，成为未来联通IT支撑系统建设的规则。

于是，在电信行业内最具权威性的人民邮电报上，艾总发表了一篇长文，全面介绍了联通支撑系统的规划思路，展示了规划的主要内容，宣告联通的IT建设正式展开。

此举对移动震动很大。

当时，分管业务支撑工作（那时候部门名称叫做"计费业务中心"）的鲁向东副总裁，在青岛召集过一次专业会议，在会上把艾波的文章作为会议材料，发给与会的每一位代表。

鲁向东还在会上强调，移动的IT支撑目前已经落后于联通，大家要有危机意识，加快发展。

正是在这样的形势下，移动开始规划和设计自己的BOSS系统。

或许，艾总自己也没想到，自己打响了第一枪，真正动起来的却是移动的BOSS系统集中化改造。

明明是联通的学院派在IT支撑领域占据先发优势，那么移动是如何做到后发而先至，抢先完成全国业务支撑系统的建设？

第二回

联通"学院派"稳扎稳打失资源

移动"实战派"针锋相对夺先机

前回说到，联通的IT部门，是豪华的"学院派"。

相比之下，当年移动的支撑队伍，是学生兵演进而成的"实战派"：大部分核心骨干是有几年工作经验的本科毕业生，有自己写代码做开发的经历，还经过了省级计费集中化系统建设的锻炼，实战经验比较丰富。

这是一支有战斗力的、年轻有朝气的队伍。

与联通在总部集结重兵的战法不同，从策划阶段开始，移动就强调要发挥各方积极性，总部和省公司的力量相结合，再采取多种措施，拉拢合作伙伴资源。

当时，移动是这么分析和判断的：能完成超大规模IT系统建设的国内软件企业并不多，技术专家和业务专家都是稀缺资源。如果能将优秀资源吸引到移动周围，既可以充分借鉴联通的经验和教训，也能减少联通的IT支撑资源，延缓其领先的步伐，缩小差距。

那么，如何吸引企业和专家资源向移动倾斜呢？

这时候，实战派的特点就凸显出来了："黑猫白猫，抓到耗子就是好猫。"

通过对联通情况的分析，移动制定了针锋相对的战术策略。

联通的规范写得很详细，优点是规则一致，而相应的缺点，就是限制了厂商的发挥空间。从联通的视角看，系统如何开发规范里已经写得一清二楚，给厂商的空间就是代码开发，既然做的东西都一样，谁便宜用谁的。此举有利于压低厂商的报价，降低建设成本，对联通来说也是不错的策略。

规模大、经验丰富的厂商，往往拥有一些优秀的业内人才，只照着规范做开发，也不利于大厂商和技术高手发挥其优势。

因此，联通的策略会制约大厂商的参与热情。那睦积极投入资源与联通编制规范的厂商，最终会发现，自己前期的贡献和渗透并未演化为竞争优势，真到打单的时候还是要比价格，而大厂商人均成本高，与小规模的IT公司拼价格吃亏，结果是要么丢单，要么赔钱。

由此，移动从写规范开始，就将"移动要投巨资建设支撑系统"的信息广泛传播，而且强调移动的规范只是框架，具体的建设方案给厂商留有巨大的空间。在规范编制过程中，也反复强调"把蛋糕做大"的意义和价值，鼓励各方积极参与。

这时候，联通还在稳扎稳打，教科书一般地执行预定的计划。一个体系多个子系统很难一蹴而就，需要按部就班分批次开展系统建设，一年一个台阶，计划在2016年完成全部体系的搭建工作。

而移动的策略则是高调积极，不断展现出各种商机，再加上"财大气粗"，业界的关注点逐渐从联通转向了移动。

本世纪初，从事运营商IT支撑工作的专家并不多，而且基本分布在通过"97工程"锻炼培养的，一批规模并不大的国内集成商内部，建设开发庞大的IT系统，当时厂商的实力、资源都没有绝对的把握。

而移动的BOSS和联通的综合营帐同时开工，而且两家技术框架还有差别，没有几家集成商具备两线同时作战的能力，即使两边的项目都做，也有一个内部资源分配问题。

到底将主力放在移动的BOSS，还是联通的综合营帐呢？

只准备了一桌菜，来了两拨客人，怎么办？

当他们吃透移动和联通的策略方向，这个选择已经没有悬念。

在联通的项目中大厂商并不占优势，而移动宽松的项目建设模式，可以让大厂商发挥人员和技术的价值。

再加上移动投资足、付款好、进展快，业内的优秀资源，逐渐都随着移动的BOSS建设节奏翩翩起舞，和中国移动的业务支撑系统在互动中共同成长，也就自然远离了联通的体系规划和系统建设。

当然，移动务实的策略得以有效实施，其成功不仅在于制定了针对性的策略，高效的执行效率也极为关键。