谁是暴风科技的幕后英雄？

2013年7月，暴风科技CEO冯鑫拿着艾瑞新鲜出炉的数据兴致勃勃的向媒体宣布暴风影音已经做到了行业老二。7月暴风影音日均覆盖人数达到3113万人，仅次于优酷土豆，排名第二。

冯鑫在发布会现场强调这一切最应该感谢的是暴风影音副总裁崔天龙。崔天龙，暴风影音COO，现在全面负责暴风在线视频、移动、魔镜、加油站、云视频、客厅、BD等业务，其2008年进入暴风，从产品经理火箭般升迁至COO。

“这些年，我一直的心态是这样的：看准了战略方向就往前走，如果有人挡住了我，觉得我那个战略是有问题的，那么你要么说服我，要么搞死我，如果既没说服我又搞不死我，那我就继续往前走，用业绩开路。”崔天龙的这段话，给自己在暴风的职业升迁做了注脚。

2015年3月24日，暴风科技上市，上市后的首场战略发布会重任落在崔天龙身上，这家专注视频服务的公司抛出了DT大娱乐的战略，成立了DT大娱乐中心，该中心由崔天龙牵头，旨在搭建全球互联网娱乐平台。专注技术与运营的崔天龙此前很少在媒体圈曝光，这一次被从幕后推到了前台，成为媒体关注的焦点。

冯鑫对崔天龙的点评是，“最大的特点是聪明，善于独立筹谋”。暴风影音的高级经理马睿智，如此点评崔天龙，工作狂人，一丝不苟，严厉，偏执狂。

“创新和产品体验是暴风这三年坚持打的两张牌。”冯鑫曾说。而崔天龙则是打好这两张牌的主要人物。他对集约化和整体运营效率的极致追求，使得暴风连续盈利三年，为暴风科技拆除VIE结构、回归A股奠定了基础；他重视对技术的创新，帮暴风留住了用户。

视频领域冷静的旁观者

长时间以来，中国在线视频领域的腕儿都在比拼谁更有钱，现在视频领域买剧都是一亿美元起底。娃娃脸，腼腆，留着丸子头的崔天龙看起来像一个还未出校门的大学生，但当他谈起视频业时，老到、犀利，专业。

“2010年我接了暴风的在线业务，那时候冯鑫和我一起制定了战略。当时的战略目标是：第一我要盈利，必须要维持健康的财务状况，这是最优先要考虑的；第二是在满足第一的前提下我们还要让用户规模有一个质的增长，我觉得同时满足了这两条是我对暴风做的唯一有价值的事儿。”崔天龙说。

“第一次准备提拔他管理暴风在线业务时，我们俩给了各自几天时间，准备画出暴风在线业务的线路图，有意思的是路线图画好了，我们两个人画的线路图竟有90%的相似度，更为神奇的是我们都用了树状图，这说明我们两个内在的思维导图方式也是同一门派的”。冯鑫笑言。

崔天龙首先给了在线视频市场一个基本的定义：“在中国大陆范围内，通过向版权方采购内容版权以在自身平台以免费为主的形式向互联网用户提供各类内容的点播及直播服务，并通过广告赚取收入”。从成本结构上看，行业整体1/3给版权，1/3给带宽，1/3给运营，那这个行业的核心竞争力是什么？第一是内容，主要是最热门的超强势内容；第二是播放体验，就是一定要流畅、高清；第三是浏览体验，就是所谓的交互体验，用户能否轻松的找到想看的内容。三者一样重要，而暴风在后两点上做得更扎实。

进入在线视频领域已有7年的崔天龙认为，“有很长一段时间在线视频领域的公司自身几乎无法形成核心竞争力，因为只能直接靠和上游买内容，这是一种很直接的竞争手段，同时由于这个行业玩家众多，很多都希望亏钱买份额，竞争激烈程度难以想象，导致在与上游的采购谈判中整个行业几乎是没有议价能力的。因此在这个领域，有钱确实可以迅速拿到规模，但这个规模是假的，谁拿的规模最大，谁亏的钱反而最多。本质上，这就是一场持续多年的以每个玩家所能扛得起的最大亏损额为上限的拙劣的价格战。”

在整个2014年，在线视频行业整体至少亏了30亿，2015年预计亏损会更多。

因此，在线视频公司为了维持规模，只能把自己的利润和收入源源不断的向上游输出。崔天龙告诉记者，“在线视频厂商的用户规模虽然已经很大了，但对于节目制作公司来说，对超强势内容的议价能力仍然远远弱于电视台。因为电视台是强制播出，所有人在同一个时间点看到同样的内容，更具有话题性，更容易塑造超强势内容，而如果一个内容已经确认上主流卫视的黄金档，那么视频网站只能被迫接受很高的价格，你只要稍微一松口，别人会用更高的价格买过去。”

“任何商业模式，都不能永远看不到希望的全行业整体持续亏损，这绝不是一个正常的状态。这些年的在线视频领域，大家都在用投资方的钱打来打去，拼的都是自己的时间，特别无聊。这是一场永远也打不赢的战争。”崔天龙苦笑。

中国业内人士，用“倒金字塔结构”概括视频行业的现状：塔尖是BAT旗下的视频网站们，百度拥有爱奇艺，阿里入股了优酷土豆，腾讯有自己的视频网站；塔腰是搜狐、乐视等视频网站；塔基则是暴风影音这类基于客户端的视频公司。

塔尖的公司们发现独家版权的买卖拼不到头之后，就开始拼自制内容，希望通过自制内容让自身具备自己生产核心竞争力的能力。崔天龙认为：“每家公司有每家公司的基因，这种基因从创立之初就是被深深镌刻在公司的骨血里的，而做自制内容需要的基因和我们原有的基因差异太大了，不是我们不想做，一是自制内容的开销太大，这和我们最原始的战略目标是有冲突的，二是公司的基因确实不适合，所以我们之前只是轻度的尝试。本地播放市场被在线视频市场革命的时候，暴风作为原市场的领导者首当其冲受到了冲击，我们很清楚自身艰难的转型过程有多么痛苦，今天暴风还活着，在一块新的市场份额还算不错，是不多见的。”

“在中国视频业这个领域，谁活得久，谁就是赢家。暴风从不跟同行们争夺强势内容，当时暴风已经定了战略要回归A股，因此既不能融资，又不能亏钱，只能赚钱。”崔天龙坦陈。

众所周知，暴风没钱，从成立之初，暴风影音只融到了3次钱，2006年的300万美元，2007年的600万美元，2008年的1500万美元，总计2400万美元，和行业内其他视频网站相比只是零头。

“但回到最初的战略，暴风不仅要存活，还要用户规模和盈利。因此，在内容上我们是固定预算参与。所有的采购都是系统决策，通过竞争对手公开的搜索数据，竞争对手的播放数据，百度指数，我自己的搜索指数，点击指数，我做了一套模型来帮助我决策买什么，不买什么，以及如果买的话合理价格应该是多少。”崔天龙说道。同时他坚持不买独家，只买播放权，把成本重心更多地放在播放体验和浏览体验的技术创新上，崔天龙勉强还是能hold住。

现在看来，崔天龙当年的战略目标都实现了，这也是暴风上市的前提。2012年，5000多万；2013年，3000多万；2014年，4000多万。