《纽约时报》开扒亚马逊：靠榨干员工改变世界

星期一早上，新来的员工排队参加就职培训，培训的目的是使他们尽快适应亚马逊独特的工作方式。

一名员工回忆说，他们被要求忘记以前工作中所学会的一些“坏习惯”。其他人回忆说，当他们不屈不挠地努力却发现碰壁时，方法只有一个，那就是“翻过去”。为了成为最好的亚马逊人，他们必须按照领导守则的指引行事，这

14 条规则被刻在一块块的压膜卡片上，一目了然，非常方便。几天后接受测试，获得高分的人会得到一个虚拟奖励，受到“I’m

Peculiar(我很特别)”的表彰——这是公司赋予颠覆以往工作惯例的人的荣誉称号。

亚马逊鼓励员工们在开会时互相攻击对方的观点，鼓励长时间的工作和加班(邮件有时过了午夜才发出，并附上一条“为什么没有回复”的手机短信)，同时员工还得遵守被公司自诩为“高得不可理喻”的原则。公司内部的电话本上清楚地告诉了员工如何给彼此的老板发送秘密反馈。员工说，这种方法经常被用来攻击他人。(说明上还附上了各种范文，其中有一条是：“我为他的固执和公开表达对琐碎事情的抱怨而感到担忧。”)

亚马逊正在西雅图建几座新的办公楼，三年之内将有足够的空间容纳大约 5 万名员工

星期一入职的新员工中，其中有许多人几年内就会离开。那些成功留下来的人梦想着他们推出的创新能赢得 2.5

亿客户，并在急速飙升的股市中累积小小的财富。那些失败的员工要么是自己离开，要么是在公司每年的遴选中被开除出去——“这是一种刻意为之的自然选择，”

一位前亚马逊的人力资源总监说。那些得了癌症、流产或者在面临其他的个人危机的员工说，公司非但没有给时间让他们康复，而且还让他们受到了不公平的业绩评估，或者被排挤出了公司。

尽管这家公司正在测试用无人机运送货物，以及只需按下卫生间的一个按钮便可更换的卷筒纸，但是它也正在进行着一项鲜为人知的实验，那就是看看是否能靠推动白领员工们创新，来扩大现有的经营领域。这家公司由杰夫·贝佐斯(Jeff

Bezos)创立并一直经营至今，他拒绝了许多流行而陈旧的管理模式(其他公司至少在口头上表示支持这些管理模式)，设计出了一台许多员工口中的精密机器，推动着员工去实现他自己不断膨胀的野心。

“这是一家致力于做真正大规模、具有创新性和突破性的东西的公司，而要做成功并不容易，”亚马逊的顶级猎头苏珊·哈克(Susan

Harker)说，“当你订立的目标非常高远时，你工作的性质就会变得真正具有挑战性。而对有些人来说，这种方法并不奏效。”

“几乎每一个和我合作过的人，我都见他们在工位上哭过。”——伯·奥尔森(Bo Olson)，供职于图书推广部门。

伯·奥尔森就是其中的一位。他在图书推广部工作的时间还不到两年，他说他长久以来的形象，就是看见人们在办公室里哭，其他员工也描述了这个现象。“你走出会议室，看到一个大男人捂着脸在哭，”他说，“几乎每一个和我合作过的人，我都见他们在工位上哭过。”

由于能够从员工身上榨取更多的东西，亚马逊因此比以往任何时候都要强大。它那不断扩张的园区正在改变这个城市的面貌，一块 1000 万平方英尺(1393.5

亩)的土地就是一个赌注，赌几十万新员工将能够向全世界的所有人售卖一切东西。上个月，亚马逊超过了沃尔玛，成为全美国最有价值的零售商，它拥有 2500

亿美元的市值，福布斯认为贝佐斯在全球富豪榜上排名第五。

数以千万的美国人是以顾客的身份知道亚马逊的，但是其公司内部的情况则大部分仍是个谜。亚马逊有强制性的保密要求;即使是初级员工也要签一份长长的保密协议。这家公司只授权几名高级经理对记者谈论这件事，而贝佐斯和他的高管都拒绝了记者的采访。

但是，超过 100

名目前和曾经的亚马逊员工描述了他们是如何在这个有时带有惩罚性质的工作场所，和许多人口中令人兴奋的创新力量之间取得平衡的——他们中包括了高管团队成员、人力资源的主管、营销人员、零售专家和工程师，这些人工作过的项目林林总总，从

Kindle 到派送杂货再到最近推出的手机业务都有。

在采访中有些人说，他们之所以在亚马逊努力工作，恰恰是因为亚马逊使他们超越了自己所认为的极限。许多员工受到“往大的方面想，想象在那些亟待发明的领域我们还毫无建树”这句话的激励，伊丽莎白·隆美尔(Elisabeth

Rommel)说。她是亚马逊的一位零售主管，公司允许她对记者谈论这个话题。

其他一些走马灯似地进出这家公司的人说，他们在短短的时间里学到的东西有助于他们事业的腾飞。还有不少逃离亚马逊的人说，他们后来意识到，自己已经习惯了亚马逊的工作方式。

“许多在那工作的人都有这种焦虑感：这里是我最不喜欢的工作。”亚马逊前高管约翰·罗斯曼(John

Rossman)说。他出过一本书，名为《亚马逊的方式》(The Amazon Way)。

“如果只是妥协而没有争论，无疑会更容易而且有社交凝聚力，但那样可能会导致错误的结果。”——托尼·加尔贝托(Tony Galbato),

亚马逊负责人力资源部的副总裁。

亚马逊也许很特别，但是并没有人们口中的那么怪异。它只不过对变化的反应比较快，这种变化正席卷全球其他的工作场所：可以连续评估个人工作表现的数据、雇主和雇员之间来来回回的关系变化、导致商业帝国一夜之间兴起或毁灭的全球竞争。亚马逊是科技主宰的现代办公的先锋：更灵活、更高效，但是却更加严厉，也更加不宽容。

“为了保持竞争力，或者仅仅为了免受宰割，许多公司已经行动起来，促使它们的团队用更少的钱、做更多的事。”专门帮助旧式企业适应新变化的咨询师克雷·帕克·乔恩(Clay

Parker Jone)说。

最近的一个早上，亚马逊的新雇员正在等待培训开始，看起来没几个人欣赏他们参加了的这个实验。只有一个人例外——来自德克萨斯州的基思·凯泽尔(Keith

Ketzle)，他满脸雀斑，是个拥有 M.B.A.

学位的铁人三项赛选手。他认出了我们，随后向我们解释说，他之所以离开原来那家工作效率奇低的旧公司，只是为了找一份节奏更快、更加考验人的工作。

“有冲突才有创新”他说。

新雇员抵达了亚马逊位于西雅图的园区。这家公司星期一将对员工进行培训

工作哲学

杰夫·贝索斯很早就使用了数据驱动的管理方法。

2010

年他在普林斯顿的毕业演讲中，回想起以前希望奶奶戒烟的事。他并没有苦苦哀求或者以此博得同情，而是做了一道数学题，计算每一口烟将使她的寿命缩短多少分钟。他对她说：“您的生命已经缩短了

9 年!”她听了以后大哭起来。

那一年他 10 岁。几十年后，他依靠同样的灵感创立了一家科技和零售的巨头：急于告诉别人应该怎么做的渴望、近乎对抗的本能的直率，和对衡量指标的压倒性信心。

1990 年代初，他在 D. E. Shaw

公司的经历对他有着极大的鼓励作用(那是一家颠覆了华尔街传统的金融公司，利用算法来使每一笔交易的利润最大化)。

按照早期高管和雇员的说法，从 1994