中国制造业如何“+互联网”突围

制造与服务的界限正逐渐模糊，互联网+制造的探索已初露端倪，不少企业在生产方式、组织结构、商业模式等方面进行了一系列新的尝试。这些变革在孕育无限可能的同时，也面临着企业组织重构、上下游协同以及基础技术壁垒等挑战。

　　本报记者 夏旭田 青岛、北京报道

　　6月6日下午两点半，正是工作时间，海尔模具的互联工厂中却显得有些安静。

　　这里看不到制造企业所有的繁忙生产场景，实际上整个厂房被隔成了不同功能的小间。有的房间里，员工面对电脑正在与用户交互，一些地方部分机器在全自动地运转以生产一些零部件，另一房间则在打样一些奇形怪状的产品。

　　厂房里并没太多人，但产品陈列室中却玲琅满目：有印有个性化头像或照片的空调、3D打印的mini洗衣机，微型机器人，每个产品狼蚁网站SEO优化都写着海尔创客的名字。

　　海尔员工马文俊在一次线上征集用户意见时发现，孕妇普遍抱怨坐着看电视不方便，将这一需求发布到网上后，来自硅谷的创业者提出了ISeemini便携式移动影视球的，马文俊开始了在海尔创客加速平台上的创业历程。

　　自去年7月注册成立以来，Iseemini经过几次迭代，团队是硅谷的，镜头解决方案来自德州仪器，生产商来自武汉光谷。目前在微投市场份额第一，并成功引进B轮，估值达到2亿。

　　这是海尔创客群的一个缩影：海尔创业加速平台已经诞生1160多个项目，平台已有超过100个小微企业年营收过亿元，24个小微引入风投，12个小微企业估值过亿。

　　转型“互联网+制造”的海尔，与众多企业普遍面临的问题是：互联网时代碎片化的个性需求，与传统的工业思维发生了碰撞。

　　随着信息技术向制造环节的扩散，使得个性化大规模定制成为可能，如何最大限度地接触消费者的需求，并做出快速的回应至关重要，这呼唤传统、庞大的企业组织裂变为更有活力的小微组织。

　　制造与服务的界限正逐渐模糊，互联网+制造的探索已初露端倪，不少企业在生产方式、组织结构、商业模式等方面进行了一系列新的尝试。这些变革在孕育无限可能的同时，也面临着企业组织重构、上下游协同以及基础技术壁垒等挑战。

　　挑战：规模经济满足个性需求

　　福特模式作为工业经济大规模流水线生产的典型，在互联网时代遇到了个性化的消费者。

　　工信部赛迪研究院信息化研究中心主任、产业研究所所长杨春立告诉21世纪经济报道记者，大规模个性化定制是这一问题的解决之道。

　　她表示，互联网结合大数据、云计算、智能分析、柔性制造等技术，已经具备了定制产品批量生产的能力，生产将由规模经济逐步转向以个性化为特征的范围经济。

　　实际上，这一变革在以“量体裁衣”为目标的服装行业已经有了不少探索的案例，其中一个典型是领跑互联网+服装定制的红领集团。

　　在青岛红领记者了解到，通过 3D量体仪能在数秒中获取消费者全方位的体型数据，根据这些数据生成个性化订单，红领以订单信息流为主线，驱动了整个流程的个性化生产，每道工序通过扫描衣服的个性化电子标签，在选材、裁剪、缝合等环节进行不同的操作。

　　红领与传统裁缝铺定制的不同在于，前者能高效、大规模地搜集用户数据，并形成海量版型数据库，在生产环节，通过流水线的方式，根据数据流进行消费者驱动定制，实现个性化定制产品的工业化规模生产。

　　在此过程中，红领的生产成本下降了30%，设计成本下降40%，原材料库存减少60%，生产周期缩短40%，产品储备周期缩短30%。

　　定制化生产兴起的背后，是消费者角色的崛起：由之前的被动接受，到广泛、实时地参与到生产和价值创造的全过程之中。

　　在类似的定制家具企业，尚品宅配的设计生产模式也正经历这一变化：消费者在研发环节通过应用云平台可以参与产品的定制，平台根据消费者需要提供量房、设计展示、线下体验等服务，生产环节则根据消费者要求打造柔性化、智能化的生产线。在此过程中，消费者可以全程参与家具的定制。

　　此外，小米、华为花粉俱乐部等手机系统商，则通过与用户的不断互动，挖掘出用户的需求，并将解决用户痛点贯穿于产品全生命周期的完善之中。

　　红领董事长张代理向记者反复强调源点论：“源点”即客户需求，企业要以此为源点，驱动组织运作，整合价值链资源，最后满足源点需求。

　　张代理认为，在此过程中，企业的每个组织要对着源点工作，强化对源点有价值的东西，去掉无价值内容，进而实现去科层、去部门、自组织的运营体系。他希望以此为理论基础为更多中小企业提供应对互联网变革的系统解决方案，在他看来，这是互联网+工业管理的核心要素和根本动力。

　　但红领的个性化生产意味着不少环节自动化的推进存在难度，定制化生产面临着生产过程中的成本、质量、效率不确定的挑战。

　　工信部信软司副司长安筱鹏认为，此前的大规模生产是射击比赛中的固定靶，靶标不动，只需瞄准即可，而现在的大规模定制就好像移动靶，其中的个性化定制更像是打空中飞碟，充满了不确定性，这是一个不小的挑战。

　　裂变：解构大企业组织

　　消费者的个性化需求正在呼唤企业组织结构的变革，这需要企业把触角伸到更广泛的领域去感知细分需求，并据此作出迅速的反应。

　　在海尔集团董事局主席张瑞敏看来，传统的企业和用户之间最大的问题，也是最头疼的问题是，客户到底要什么？而要激发全体员工对市场需求的敏感度，则需要“船小好调头”的“小微”组织形式。

　　海尔正在经历整体裂变的组织变革：一方面组织运营微型化，从科层制的大型管控型组织裂变为自冒出的小微公司，使后者在海尔创业生态圈中吸收营养，成长为行业引领企业；另一方面是员工经营创客化，使过去雇佣制下的执行者，变为动态合伙人制下的“CEO”，内部员工和外部员工直面市场做创客，利用互联网技术创业创新。

　　事实上，外界对海尔转型战略有效性的怀疑并未消失。推广,,长沙,,长沙,湖南,连张瑞敏自己也说，海尔仍在不断试错的道路上。不过海尔正在穷尽一家制造型企业在互联网时代转型中可能碰到的所有问题。