沃尔玛中国换帅，沃尔玛中国业务要“进攻”

过去三任沃尔玛中国业务领导人，陈耀昌、高福澜、柯俊贤，《商业观察家》都有过接触和采访，有些则多次。

我们印象最深的是高福澜。这跟特定环境或有一定关系，作为“救火队员”来到中国的高福澜，有很多展现“魅力”的空间和条件。

高福澜来到中国是为了“补救”上任陈耀昌造成的“遗留”问题，他肩负沃尔玛业务调整、管理架构梳理、重新制定中国阶段业务规划的重任，并将后续工作顺利交接给下任柯俊贤执行。

所以，高福澜是这样的一个人，他毫不修饰问题，与外界的互动中，非常坦诚，沃尔玛不好的地方就是不好，一点都不介意将话题展开，或者进行“隐藏”。

高福澜会告诉你沃尔玛的问题在那，因为他的使命就是来解决这些问题的。所以，我们看到了区别其他跨国企业CEO外交官般“死板”的高福澜，我们更多看到的是高福澜的朴实与勤奋，一年时间内，他考察了300多家沃尔玛门店，并对内部管理架构进行大范围调整、梳理。他就是那个能解决问题的人。

陈耀昌与沃尔玛是“不欢而散”的，“陈耀昌‘急功近利’的行事风格不符合沃尔玛立足长期的价值观。”沃尔玛前任全球总裁兼首席执行官麦道克（Mike Duke）在任时曾这样告诉《商业观察家》。

“分裂”主要表现在好又多的收购一事上。一些中国零售职业经理人相信，由于收购好又多后的“阵痛”期发生于陈耀昌任上，其不得不背负责任。

▲陈耀昌

《商业观察家》认为，陈耀昌的离开或是因为沃尔玛总部看到了中国业务的财务风险，这对于跨国企业而言是个大问题。他们能接受阶段性销售下滑，却不可能容忍海外某区域市场的财务风险。

现在要公正地评价陈耀昌的责任问题，非常难。尽管好又多的收购，及“阵痛期”都发生于其任上，但很多时候，中国区域市场的重大决策都是由跨国企业总部决定，中国市场的领导人很多时候都是执行者角色。就像业界所说的“谁来都一样”。跨国企业的行政体系非常“标准化”，好的方面看是规范，不好的看，有时候则是僵化。

柯俊贤则代表着效率，财务“出生”的他，具有非常深厚的国际财务、金融背景和技能。

在与高福澜合作制定新的中国市场规划、调整方案后，很多具体执行工作是由其在推进。包括近两年对门店的调整，主要是好又多门店的调整。

《商业观察家》早前并不理解，为何高福澜任职中国2年后，就“突然”赴任美国，他为什么不把所定规划一路执行？后来我们想明白了，一是，或许美国市场的“火”更大吧。二是，“精打细算”的柯俊贤在具体执行工作中也干得不赖。业务调整的同时，中国业务销售额维持正增长。

1号店的难题

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4年调整期后（高福澜加柯俊贤任期），沃尔玛中国迎来了新任领导人，Dirk Van Den Berghe（以下简称Dirk）将于8月22日正式上任中国。

我们对Dirk一无所知，从沃尔玛官方的介绍看，“他曾在食品零售商——比利时德尔海兹集团供职15年，并帮助加拿大沃尔玛巩固了食品业务，以及强化了尤为成功的非食品运营。”

所以，他看起来像是一位“全能冠军”。

但无论Dirk的任职经历，还是行事风格，沃尔玛此次的人事调整，在《商业观察家》看来，有两层意义。

一是沃尔玛现阶段不可能“放弃”中国，中国市场对于沃尔玛具有战略意义。二是，阶段性业务调整期过后，沃尔玛中国引入北美业务负责人，及将中国业务负责人从财务背景人士“调换”至零售运营人才，信号很明显，或有北美市场的新运营思路、业态、经验要“导入”中国。

沃尔玛要“进攻”。

基于此，《商业观察家》展开沃尔玛中国现有业务，以及过往“尝试”，从机遇挑战角度，由难到易，尝试分析沃尔玛的未来可能性。

从最难的说起，业务有可能成为沃尔玛中国的“噩梦”。

我们主要说的是收购资产“1号店”，这家主要以食品为主体的B2C平台，目前运营看起来很“艰难”。

一号店未披露具体财务情况，但《商业观察家》预计，不会太好看。

理由主要有三。一是，1号店正逐步退化为“上海店”，其市场范围一直在收缩，全国范围的影响力日渐减弱。而没有空间制约的B2C电商业态是很难“守住”的，不可能像实体店那样，存在空间缓冲带，要考虑商业选址、店长培训、供应链等一系列长周期工作。

无论“北伐”，还是“打过长江去”，都不可能绕开上海。所以一号店“守土”成本会很高。