为什么说下个O2O巨头可能将诞生在“不可思议的

从波澜欲起到暗流汹涌，“不可思议的印度”正在成为各国资本、各大企业争相竞投的入口，、支付、智能手机等一切与移动互联网相关的行业，如今正因为这些四面而来的“金主”，有了些转向商业红海的趋势。

但是这依然不妨碍印度这个潜藏下一个“中国式奇迹”的市场，包藏众多企业开启事业“第二春”的野心，尤其是对中国互联网企业来讲，进入冗长的缓慢增长期是目前面临的统一局面，因而印度市场尤为重要。

不过中国与印度之间的商业联系因为两者本身更多的相似，而并不仅仅呈现出强制的单向性，在接受资本或企业的输入之余，中国已经走过的移动互联网路途，也许恰好是印度的前车之鉴。比如已经步入下半场的美团和饿了么，对正处在格局未稳、高潮未起的印度O2O行业来讲，都有着极其宝贵的借鉴意义。

而且基于国内O2O餐饮的发展走向，印度O2O餐饮平台也会同样维持着三足鼎立的局面吗?是否也会在急速的扩张之下陷入狂热后的回落期?再者印度是否也会诞生下一个行业巨头，甚至是有望成为笼络本地生活服务的互联网巨头呢?这些问题同样值得探讨。

Swiggy、Zomato和Foodpanda之中能诞生印度版美团吗?

中国的O2O之争从资本追捧到退潮回落，从生死相斗到相濡以沫，这种短时间的戏剧性冲突或发展带着中国式特色，其实令很多外国公司颇为费解，可能也导致这种模式难以复制。

不过不可否认的是，中国O2O平台正是在这种急速扩张的过程中，形成自身优势、进而稳固根基的，由此可见只要资本催熟的果实最终能够成形，简单粗暴的方式也许同样有效。

纵观这一过程可以发现，并购或强强合并就是其中重要的快捷途径之一，而且印度O2O餐饮市场现在也同样看重这种方式。比如Zomato仅 2014 年至 2015 年初短短一年左右的时间，就不断收购了新西兰餐厅搜索服务公司MenuMania、捷克Lunchtime.cz、斯洛伐克Obedovat.sk、意大利的餐饮O2O网站Cibando和美国的餐饮O2O公司Urbanspoon，可以说它的海外市场开拓几乎全是靠着并购进行的。

除此之外，Swiggy和Foodpanda也正在通过寻求收购或并购小平台的方式，希望通过规模优势压制其他两个竞争对手。

不过这种拼凑业务版图、整合资源的方式趋向于循序渐进的发展步伐，回想当时我国O2O市场格局发生质变的标志性事件，毫无疑问是美团和点评的强强合并，而现在印度O2O市场的现状和当时合并之前颇为相似：三足鼎立格局尚未稳定，其他平台蠢蠢欲动的同时又要竞相追逐市场第一的位置。所以由对手变为一家的小概率事件有可能发生在印度吗?又是否会成就下一个印度版“美团”呢?     

要回答这个问题要考虑具体的市场环境。

当初美团和大众点评的合并某种程度上是受烧钱混战的影响，毕竟承担巨额亏损的基础上仍然没有换来压倒性胜利，还不如合二为一成为龙头老大。而印度O2O市场虽然也存在烧钱补贴，但远不如我国当时情形之惨烈，主要是因为这些平台的融资支撑不起大规模的烧钱。

据Cheetah Lab(原猎豹全球智库)对美国、印度、中国外卖市场调查分析显示，中印外卖平台的融资数额可以用天差地别来形容。在图中，除了Foodpanda这个由Rocket Internet孵化、又被Delivery  Hero收购的欧洲订餐送餐初创企业，跟随其母公司获得过上亿美元投资，其他两个本土企业几乎没有一次超过 1 亿美元的融资。即使是Swiggy近期才获得了由Naspers领投的 8000 万美元，也难以和动辄十亿或二十亿美元的我国外卖平台相比，因此确实很难毫无顾忌地进行烧钱大战。

再者，印度外卖市场经历了 2015 年的迅速发展期和 2016 年的资本寒冬期，烧钱战争隐隐有了偃旗息鼓的状态，而这些平台目前的动作也更趋向于休养生息、稳固现有市场。所以在印度，烧钱亏损的外部压力远不如我国当时的情况严重，势均力敌的三方固然没有多少合并的迫切性，也就很难发展出另一个“美团”了。

更何况，印度餐饮O2O无论是配送体系还是一站式服务，都还没有达到成熟的地步，这时候并购某些体量次一级却具有市场潜力的平台，同样有可能增长成为行业老大的几率。就比如最近Zomato和UberEATS均在计划收购外卖初创企业Runnr，如果哪一方能够成功，Runnr在物流配送和吸引融资方面的优势，将会成为其未来发展的一大助力。

总而言之，印度O2O市场现状到现在为止，并未出现推动强强联合的刺激因素，也就是说暂时很难出现激战正酣之时、却转眼握手言和的情形。

中国O2O烧钱大战给予印度的经验之谈

对中国餐饮O2O平台来讲，当初行业的急速发展和如今占领的市场份额，几乎有一半的功劳在于烧钱补贴，而印度虽然并没有那么大的本钱去过度消耗，但同样也在尽可能地利用补贴来获取用户。

据报道，Swiggy在 2016 财年的亏损面为13. 7 亿卢比(约1. 37 亿人民币)，平均每月烧钱1. 3 亿卢比;Foodpanda2015- 2016 财年的亏损面为14. 2 亿卢比，比前一财年的3. 6 亿卢比扩大了 4 倍。这些大规模亏损的背后原因，自然就是一开始实行的免运费和其他补贴用户的举措，所以从这个角度来讲，我国烧钱混战后日渐浮现的弊端和缺陷，也可以作为印度餐饮平台的借鉴经验。

其一，烧钱混战致使我国O2O市场过早地陷入了同质化竞争，资本退潮后这一趋势相继暴露了用户忠诚度低、获客成本提升等方面的后果，而且时至今日这种状况也并没有太大的改善。据Cheetah Lab对中印外卖app的分析可以发现，印度各大平台虽然起步晚、时间短，但是在活跃渗透率和人均打开次数上，甚至要略高于我国三大外卖平台，这或许可以说明印度对差异化平台的建设要比我国看重得多。

比如，Swiggy自建配送体系，基于数据算法以及路径跟踪等技术手段，平台上平均每份订单的配送时间仅需 37 分钟，成为交货时间最短的外卖平台;Zomato致力于一站式服务体验和海外市场的提前布局，业务已经遍及 23 个国家;Foodpanda避开核心城市的激烈竞争，转而将重点放在印度的二线城市、小城市，目前已取得不错的成绩。由此可见，印度的O2O平台都在找寻各自与众不同的竞争优势，可以在一定程度上避免向同质化方向发展。

其二，虽然物流配送快慢决定着平台的消费体验，但在配送方式的选择上还需要多加斟酌，尤其是对于自建配送系统这一项目的取舍，印度O2O餐饮平台可以从美团、饿了么和百度外卖三者获取相关经验教训。

商家配送、众包和自营是目前配送的主要方式，为了能尽可能地把握主动权，我国平台多数倾向于自营或众包，比如饿了么旗下的蜂鸟，创造了共享经济式的即时配送，而美团则是将重点放在自营配送体系搭建上。不过对美团来讲，庞大的自营成本愈加成为外卖亏损的负担，推广,,长沙,,长沙,湖南,其辞退大量配送员工的举动更是印证了自营本身的风险。

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