张近东：苏宁云商是一栋在装修的大楼
苏宁云商今天召开了“2013年年度股东大会暨2014年投资者交流会”。围绕着苏宁互联网零售战略的转型与发展，苏宁云商董事长张近东向广大投资者发表了主题演讲。
在演讲中，张近东回忆了过去从专卖店期价，到如今二次创业的过程。张近东提出了心态归零、杜绝“鸵鸟心态”的观点，他将苏宁的转型过程比喻成一幢大楼从建设到装修的整个过程。
对于2013年转型中遇到的问题，张近东表示，一方面，在新兴专业领域上照搬了传统的经验和做法；另一方面，在管理机制上，还保留了连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理并不兼容。
张近东还透露了2014年，苏宁的重点是聚焦项目和产品，“这就像大楼的内部装修阶段，虽然外面看不到什么变化，但是施工一旦结束，就会带来赏心悦目的体验。”
张近东认为，互联网零售本质上是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，并最终体现在供应链、物流和用户体验上。
供应链方面，
首先，苏宁要改变过去以谈判博弈为主导的模式，并向以用户需求为驱动的商品合作模式转型；其次，苏宁制定了聚焦的自营品类策略，即“巩固大家电，凸显3C，培育母婴”。
2014年，苏宁将开放平台与自营产品完全独立，从商户质量、产品品质、服务体验，打造定位清晰的“苏宁云台”品牌。
物流方面，
今年要实现本地仓出货城市主城区全部半日达，12个一线城市异地出货主城区全部次日达；从今年9月份开始，还将在北上广深等重点城市推行一日三送和特色产品“易速达”；计划在今年第三季度开始向第三方开放。
体验方面，
将从基础环节、内部机制和用户互动三个方面改善用户体验。门店的改造升级和互联网购物流程的O2O融合是用户体验改善的前提条件；在内部机制上，提高直接面向客户的部门地位和授权，缩短客户服务的流程，将用户体验工作纳入总裁办的直接管理范围，加大用户体验完善的执行力度。
以下是演讲原文：
尊敬的各位股东、媒体朋友们：
大家下午好！
首先，非常欢迎各位的莅临。大家远道而来，是出于对苏宁发展的关注，希望通过考察和沟通，更好、更直观的了解企业，为苏宁的发展出谋划策，在此我代表苏宁对大家表示衷心的感谢。为此，在筹备这次股东大会期间，我特地要求组织的形式更开放一些，时间也更长一些，让企业管理层和大家畅所欲言、深入交流。并固化成为每年向股东朋友们及社会公布年度发展战略，集思广益、共谋发展的大会。
作为上市的公众公司，这些年来，苏宁的转型一直是在舆论的镁光灯下，一举一动都受到了大量的关注，对于“苏宁目前转型到了什么阶段，接下来怎么走”，我相信这一定是在座的各位以及广大投资者们最想了解的问题。
在回答这个问题之前，我想起巴菲特说过的一句话：“聚焦于赛场的人才能赢得比赛，胜者不会是那些紧盯记分板的人”。因此，我首先将与大家一起聚焦于苏宁所处的赛场，共同探讨苏宁转型的节奏安排。
简单来说，从09年开始营销变革以来，我们先后经历了战略探索、战略布局和战略执行的三个阶段。09年到11年是我们战略探索的阶段，我们经历了营销变革，上线苏宁易购，并提出了“科技转型，智慧服务”的新十年发展战略。12年到13年是我们战略布局、转型路径确立的阶段，苏宁电器更名苏宁云商，提出“电商+店商+零售服务商”的发展模式，进而明确了“一体两翼”互联网路线图，定位以互联网零售为主体，以O2O模式和开放平台为两翼的转型路径，苏宁互联网战略得以定型。进入14年，我们定位为战略的执行年，强调以 “三效法则”聚焦O2O门店升级、供应链整合变革和用户体验的快速改善，以专业人才体系的搭建和内部创新激励体系的建设，加速高效执行。
客观地来看这一转型历程，是中国乃至全球传统零售业，在互联网的环境下进入了一片全新的领域，我们没有任何成功的经验可以参照和借鉴。这对我们来说，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型，最终是要落实到我们的知识结构和人才结构的转型。所以在给我们带来巨大机遇的同时，也给包括我在内的管理层带来了巨大的挑战。
特别是13年，当我们进入加速转型期时深刻地发现：一方面在新兴专业领域上照搬了传统的经验和做法。另一方面在管理机制上，还保留了连锁时代的集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理就不那么兼容了。
面对问题和挑战，在今年年初，我们就以战略执行、“三效法则”确定了今年的整体工作思路和方向：
一是从思想认识上。首先要将心态归零，通过正确的评估自身能力，客观的看待行业规律，用专业的视角和心态重新构筑我们自身的能力；其次，我们既不能有“鸵鸟心态”，粉饰太平，对问题视而不见；但也绝不能妄自菲薄。因为在中国的传统零售业里，我们率先转型，已经经历了探索的过程，形成了对未来发展的深刻认识和能力基础，所以我们理应坚定信心，迎难而上。
二是从组织管理上。首先要聚焦战略目标，我通过在总裁办设立战略管理部，亲自抓重大项目执行情况，持续推动核心项目地顺利推进，确保快速显效。同时，在公司内部建立起以项目为核心的工作机制，突破组织壁垒，强化跨体系协同。其次是倡导员工大胆自主创新、自主管理，推出了包括事业部独立运作、员工内部创业机制等一系列改革措施，并在年初通过成立物流、红孩子、金融、PPTV等八大独立公司的方式，明确了专业的团队做专业的事，进而提升重点业务的灵活性和响应效率。第三是我们积极探索内部竞争机制，比如将自营与开放平台完全独立运营，促使内部采销团队和第三方商户同台竞技，倒逼内部在用户体验和供应链运营方面提升能力。
三是，在深层次的知识结构和人才结构的转型方面。首先我们以开放的方式持续加大行业领军人才的精准引进，同时引进一大批的专业中层骨干，比如产品经理、软件架构师、品类专家和物流人才等。其次是对现有人才加强培训，进行知识再造和能力评估。在此基础上，实现对苏宁人才团队的重构，引进的团队充分授权，现有的团队推动转型，确实不能适应的要主动让位。
我刚才提到的这些工作或许不像13年的一个个大事件那样的振奋人心，但正如著名的管理大师德鲁克曾说过：“将管理看作是轰轰烈烈的事业，是一种荒唐的主观臆想，因为管理的真相是一种枯燥的、甚至是乏味的日常性工作”。谋篇布局的阶段，就如同旁边正在新建的二期大楼，当它拔地而起时，所有人都能看得清清楚楚。而进入战略执行阶段，我们今年的重点是聚焦项目和产品，用踏踏实实的心态，对待每一个管理的细节，每一例用户的体验，这就像大楼的内部装修阶段，虽然外面看不到什么变化，但是施工一旦结束，就会带来赏心悦目的体验。
接下来，我想向股东朋友们简单介绍下我们下阶段的发展思路。互联网零售本质上是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，并最终体现在供应链、物流和用户体验上。
在供应链方面，首先我们要深层次变革供应链的合作模式，改变过去以谈判博弈为主导的模式，并向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。传统环境下的以生产驱动市场，以采定销的模式对供应商和零售商而言，在互联网零售背景的当下已经行不通了。零供关系不是谈判对手的关系，双方的利益更不是在谈判桌上去实现的，而是要共同去了解和把握用户的需求，运营市场、服务用户。而互联网技术的发展，大数据的应用，社会化营销的手段为我们提供了这种现实条件。通过一季度以来的尝试，我们正在推进这方面的工作，比如TCL么么达手机和美图手机，通过对长期积累的会员资料、访问流量、订单信息等大数据进行深入挖掘，实现精准的需求预测与订单驱动，通过创新包销定制、团购预售等营销方式，取得了不俗的业绩。另一方面，我们正通过和一些重要供应伙伴的战略合作，重构合作的组织，建立全新的合作模式，比如我们正在和三星等一些供应商积极谋划成立独立的联合事业部，从用户群体、产品需求、订单预测、联合推广，打通全价值链。最近我们陆续对外推出的“手机家族计划”、“STV计划”、“S加空调”等重大举措，其便是基于供应链深层次变革，而进行的战略性项目。
其次，我们制定了明确而聚焦的自营品类策略，即“巩固大家电，凸显3C，培育母婴”。大家电一直以来都是苏宁的传统优势品类，今年我们要通过与家电厂商的战略合作、包销定制、售后服务和二三线城市的拓展等策略进一步巩固，并继续拉开与对手的差距。3C是门店引流能力最强的品类，尤其是通讯产品，具有更新换代快、体验需求强、入口价值大等多重战略意义，同时随着4G时代的来临，穿戴式设备、智能家居，以及车联网产品的创新，通讯产品类别将进入新一轮大规模发展的黄金期。在这样的背景下，苏宁将与三大运营商进行更具战略意义的合作，并积极结合“苏宁互联”移动转售的机会，以及PPTV内容与整合营销的优势，从而将通讯品类作为3C品类的核心进行打造。母婴市场随着国家政策的开放，增长的空间将进一步打开，而女性群体又对苏宁现有用户群体具有良好的互补性，也是我们向百货日用品类延伸的基础，母婴品类将是我们继家电、3C后培育的第三大拳头品类，将红孩子成立独立公司的目的也是为了更灵活的应对市场需求，巩固国内母婴第一品牌的地位。
第三，我们将通过开放平台，打造新型的供应链关系，实现苏宁资源价值的社会化共享。苏宁通过整合自身与社会的资源，为第三方商户提供更好的面向消费者的平台，更好的了解需求，精准到达，建立社会化运营服务的生态圈，从而实现苏宁商业模式的升级与价值的挖掘。2013年我们已经搭建起了开放平台的基础架构；2014年，我们将开放平台与自营产品完全独立，从商户质量、产品品质、服务体验，打造定位清晰的“苏宁云台”品牌。所以在招商策略方面，我们将会聚焦品类、逐一发展、系统梳理，针对今年世界杯的体育年特点，我们将进一步整合PPTV的体育营销优势，主打户外运动品类。同时，我们将用自营管理的严格要求来发展商户、管控商品，真正做到精选优选，打造苏宁开放平台的品质和特色。
在物流方面，我们成立了独立的物流公司，并将北京大区的总经理侯恩龙调回总部全面负责物流工作；同时，我自己也多次参与物流项目的研讨，就是要对标行业领先的物流公司，全力提升物流方面的“用户体验”。至今，用了2个月左右的时间，物流的改善就已初见成效，4月份在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%；我们要求今年要实现本地仓出货城市主城区全部半日达，12个一线城市异地出货主城区全部次日达；从今年9月份开始，我们还将在北上广深等重点城市推行一日三送和特色产品“易速达”，给消费者提供多样化选择。在物流运营能力进一步提高后，我们计划在今年第三季度开始向第三方开放，并优先为开放平台商户服务，今后我们将以开放平台的思路建设物流。未来的物流发展比拼的是网络的布局、技术的提升和运营的能力，在布局上苏宁一直以来坚持持续的巨大投入，截至目前，全国大小件仓库总面积达到180万平方米，14年底将达到207万平方米。南京自动化二期，作为行业最先进的物流基地项目，目前已进入加速筹建阶段，并将很快投入使用。随着专业化团队的完善和对用户需求的经验积累，我们的技术能力和运营能力将迅速提升，从而使得我们的前期投入将逐步显效。
在体验方面，我们深刻意识到还存在一些不足，就如同大楼在浇筑阶段给人的感觉还是比较粗糙，但当我们今年全力开始精装修后，用户体验正在逐步改善。在座的各位中有我们首届用户体验观察团的朋友，在此我诚挚地邀请全体股东朋友们体验并监督，甚至吐槽。我一直认为，肯吐槽的用户才是爱你的用户，比多少调研都来得真实直接，我们要把吐槽当作推动高效执行的重要驱动力。
用户体验的改善是永无止境的，今年我们将从基础环节、内部机制和用户互动三个方面大幅度改善用户体验。从基础环节来看，门店的改造升级和互联网购物流程的O2O融合是我们用户体验改善的前提条件，不论是线下的布局优化、自提点、移动支付，还是线上的搜索、交互流程与支付方式，都需要用专业的方式，快速的建设。从内部机制上讲，提高直接面向客户的部门地位和授权，缩短客户服务的流程，将用户体验工作纳入总裁办的直接管理范围，加大用户体验完善的执行力度。从用户互动方面，我们要积极利用各种手段和平台，倾听用户的声音，收集用户的建议，并以最快速的方式进行响应。
股东朋友们，“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域。”事实上我们过去20年和正在实施的这场变革，都是为了打造苏宁平台的长期价值。
对于消费者而言，苏宁的价值在于让他们享受购物，创造一个让消费者随心随地自由购物的O2O消费体验，不再因为价格、假货、支付和售后等任何一个环节而纠结线上还是线下，从而把购物变得更为纯粹和简单。对于供应商而言，苏宁的价值在于彰显品牌和培育品牌，让消费者个性化需求得到充分满足，让供应商的生产营销更为精准高效。
当然，这双重价值的实现有赖于我们供应链变革的能力、O2O融合体验的优化完善和物流网络的建设。而今，通过一系列的组织架构调整和战略布局，三方面的工作都已经启动。届时轰轰烈烈的大行动可能会减少，但在细节改善、体验优化等方面则会逐步增多，而这些都是微创新的工作，所以也请大家多体验，多提意见，督促我们更好的执行。
股东朋友们，关于我们转型，外界有各种各样的议论，但是纵观我们创业以来所遇到的各种挑战：当我们还只是一个专卖店时，不畏惧南京八大商场的压制；当我们二次创业时，主动砍掉占半壁江山的空调批发，毅然决然的转向零售；当对手在全国并购圈地时，我们打造信息化和物流，夯实内功；一直到第三次创业，上线苏宁易购，走向今天线上线下融合的O2O零售，一路走来，我们从未退缩。开车的人都知道，转弯的过程中，适当减速、放慢脚步是为了更稳健，更平滑，校准赛道与方向。所以，虽然外界有一些善意的疑虑和担忧，但我们内心是非常坚定的，我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。或许去年我们进行的一系列布局，就像初春的花蕾，目前来看还只是初露端倪，但在战略定型，聚焦执行的路上，我们相信，一定会在秋季收获累累硕果！谢谢！