“最后一公里”这块硬骨头，爱鲜蜂从社区生鲜

【i站长注释】与社区门店合作，主打“轻模式”的爱鲜蜂，面对的不仅仅是与被俘获门店的利益分配问题，还有原产地管理，服务标准化等困境。从社区门店入手，攻占高频消费用户，爱鲜蜂啃“最后一公里”这块骨头有戏没戏？

文/王一鸣

2014年的生鲜O2O市场还是暗潮涌动、未成气候，可一进入2015年，亚马逊、京东、本来生活等老牌电商，甚至沃尔玛这样的传统商超纷纷结束了观望，亮出准备进军社区宅配市场的大旗，生鲜O2O战局骤然升级。

深耕生鲜品类的电商平台具有成熟的供应链系统和巨大的平台流量优势；传统商超体系拥有强大的供应链和受众基础，还拥有布局线下多年的社区门店系统。在这片大佬们的丛林里，留给爱鲜蜂等O2O创业品牌的时间已经不多。

快！就是为了满足任性

在此之前，爱鲜蜂执着于“快”。

它瞄准 “懒人吃货”群体，这部分人既要不出门就吃到美食，并且还要以最快的速度吃到。为了满足 “任性”的消费需求，爱鲜蜂主打水果、零食、饮料、便当等即时食品品类，承诺自早九点至凌晨两点均可送货，自下单一小时内送达。

一小时配送能够满足部分客群刚需。随后，爱鲜蜂主打“快”，开始了快速扩张道路。

“一小时宅配”在秘诀在于俘获门店

“快”是因为距离短。

爱鲜蜂的配送员“鲜蜂侠”均为社区、商圈小型便利店、小卖部的店主店员，这意味着，不需要花大价钱布局中转仓、分货仓，爱鲜蜂就拥有了早已布局在各大社区、商圈毛细血管深处的物流仓储终端。据店主介绍，每个合作门店均会存有1~2天的存货，接单、盘存、上货，爱鲜蜂会通过地推团队掌握数据更新，会根据每天的销售情况，制定最为合理的补货数量，由补货员为门店上门补货。“他们（补货员）”每天都会来一次，在做活动、促销期间走货量大，还可能会来两次。”合作店主介绍说。

目前，爱鲜蜂平台上的产品分两种，主推产品由爱鲜蜂供货给小店，居于页面较末位的则是作为补充的小店自营产品，但无论是哪种产品，消费者支付的钱款都会直接打给小店，爱鲜蜂赚取的，只是从供货商到小店上货价之间的差价。小店店主在供应链管理能力上相对弱势，随着客单量的逐渐增加，合作店主对爱鲜蜂供应链的依赖程度越来越高。

客户在爱鲜蜂平台下单后，系统会根据客户所在地点，将客单推送给距离最近并且存货充足的一家门店，虽然覆盖范围不同，但大多数门店距离客户的直线距离均在半小时车程以内，而随着合作门店数量的增加，覆盖范围还可以进一步减小，送货速度还有提高空间。

所以，合作门店资源才是爱鲜蜂的核心竞争力之所在，是抓住客群痛点、实现快速扩张的关键。

爱鲜蜂CEO张赢在此前的销售工作中积累了很多线下社区门店资源。这些社区小店具有较为完备的冷冻冷藏设施，爱鲜蜂的冷链物流系统得以迅速延伸至社区层面，解决了生鲜电商物流的核心痛点。

另外，加上这些此前积累的门店的高端品牌定位，其所在地区的主流受众和爱鲜蜂主打的“忙碌白领”恰好契合，掌握了这些小店，就较为精确地掌握了自己的主流目标受众，精准定位用户。

据合作的店主介绍，在发展之初，小店每送一单，可以得到5元的配送费，另外，还可获得10~30%的货品价差收益。随着客单量的急速上升，每天的客单量可以达到30~40单后，爱鲜蜂取消了每单补贴5元的政策，并计划下一步对店主收取“进场服务费”，走“平台返佣”模式。

利益捆绑模式面临考验

刚刚过了周岁生日，貌似通过社区门店资源走了“捷径”的爱鲜蜂，最近的日子却过得并不轻松。

由于和门店是合作关系，而非隶属关系，对门店的激励与管理就总是显得事倍功半。据爱鲜蜂内部人士介绍，目前爱鲜蜂在北京分部超过三百人的自有团队中，有近一半人员都在做地推，地推团队每天的工作时间是从早九点到晚十二点，即便如此，也还是忙不过来。

地推人员每人负责几家至十几家门店不等，要为店主做业务辅导，甚至要从教店主如何使用二维码开始，有的地推员甚至和店主吃住在一起。然而这种在创业阶段可能受到鼓励的推广方式，很难具有持久性和持续操作性。

根据爱鲜蜂提供的资料，对于基础条件不好的小店，地推员往往不仅要对店主进行人力资源投入、反复培训、亲手指导，还会对门店本身的基础设施进行升级改造。

爱鲜蜂想要用这种扶持投入方式，获得店主的心理忠诚与实际的路径依赖，将合作门店塑造成为爱鲜蜂的线下网络节点，进一步加固对“最后一公里”网络的控制程度。

正是出于这个目的，爱鲜蜂非常重视对合作门店店主的“感情投资”，不仅要求地推员与店主“同吃同住同劳动”，还会定期举办针对业绩优秀店主的培训活动。但问题是，感情和物质的双重投资，不一定能换来店主的忠诚和服务质量的提高，终端的用户体验依然无法保证。

据知情人士称，爱鲜蜂后台收到的投诉意见绝大多数均针对宅配环节，包括送货时间超过一小时、送错货品、拒绝退货等，对 “鲜蜂侠”不满意等。

而那些本来就条件不错的店，往往自营业务量充足，对爱鲜蜂供应链的依赖程度不高，就更难实现有效控制和约束。以一家已经在某中高端社区附近开业8年的小店为例，在与爱鲜蜂开展合作前就已自主开发了送货上门业务，并形成了自己的稳定客群。爱鲜蜂和他的合作为他带来不超过25%的额外客单。所以虽然爱鲜蜂为这家店也配备了带有爱鲜蜂logo的专用包装袋、冰袋和配送员服装，但基本处于弃置不用状态。这表明爱鲜蜂与合作店主之间的利益捆绑机制不够紧密，对店主的错误操作不能实现即时监督和有效惩罚，导致和自营物流的模式相比，客户体验的标准化水平很难在短期内提高。

轻模式下的标准化困境

由此可见，与社区门店合作，打造“轻模式”的爱鲜蜂，其依靠的核心资源其实并不牢靠，与客户距离最近，直接影响客户体验的配送员“鲜蜂侠”，实际处于不能得到有效管理和激励的状态。而随着覆盖范围的进一步扩大和团队的扩张，如何做好合作店主的管理工作，将成为“爱鲜蜂模式”发展和复制的瓶颈问题。