洋码头曾碧波：跨境电商需要打破两瓶颈，谁砸

导语：曾碧波的体验是:整合上游商家，整合物流配送体系，是海外购创业者必须打破的两个瓶颈。洋码头在这个过程中做的也非常难。

在留学生时代，洋码头创始人曾碧波从海外代购起家，是易趣中国第一批员工，之后创办洋码头，算是中国最早一批海外购领域的创业者。在接受《创业邦》专访过程中，洋码头创始人曾碧波畅谈海外购创业的切身体会。

“海淘”创业者需要打破两个瓶颈

(1)商家的库存。现在的海淘没有所谓的商家。都是用户自己淘，商家的ERP要跟平台的ERP对接好，确保商家有足够的库存。订少了商家不爽，订多了商家超卖。说明白了就是供应链问题，如何保证消费者买到货。这个很难做到极致。很多商家不愿意对接系统，因为对商家现有的分销体系和流通体系改动太大，在没看到销量之前很多商家不愿意做。

加上美国很多零售商数据库不支持双字节。消费者下单的地址名字都是中文的，对方数据库里没法存邮寄地址。这还是最简单的系统问题。你如果让对方的oreacl系统或SAP系统改掉，支持双字节，需要投资很大。还有很多有货的商家不懂中文，怎么对接?这些不是靠砸钱能解决的。

(2)如何顺利地以低成本的物流配送到消费者手中?做起来很耗费时间，在组织物品的运输的过程中，需要用到大量现有的物流资源，比如航空公司、清关公司、配送公司、仓储公司等等，非常碎片化。每个链条人的做事风格、性格、价值取向都不同。有些就是想赚钱，不是像我们一样，创业青年不赚钱也能干事儿。他们的空运费肯定很贵，如何选择、整合各种优质、低成本的资源，需要花大量时间磨合。最后集中成一套物流方案。

顺丰已经做了一年，但做不动了。除非王卫自己来做，每个人的心态不一样。洋码头不用任何转运，自己搭建物流体系，成立贝海国际速递。我们的量比转运量大多了，现在每天将近1万件订单。现在最大的转运公司也就一天3000~4000件左右订单。

整合上游商家，整合物流配送体系，是两个必须打破的瓶颈。这个过程非常难。

跨境电商一头热，谁砸钱谁死!

寻找供应商的过程非常慢、非常痛苦。谈100个成1个就不错。我们的一家美国奶粉供应商，都谈了半年。所以，这个行业靠砸钱不会产生效果。中国非常激动，但海外零售商没感觉，距离太远，他们嗅觉没那么灵敏，海淘量不够。所以，这个成为产品壁垒。信息不对称。

电商的发展太快，客户体验太好，消费者买了容易上瘾。但海淘多麻烦，直接来洋码头一站式购物多简单多爽。我们现在最大的压力不在于买家。买家来的快，可以跟天猫、1号店等平台合作。但是我们招商进展慢，签上游商家很慢。你看洋码头上面的商品品类还不够多，起码没达到我的预期。目前，也就两三个类目做得好一点，母婴、保健、食品、户外、化妆品、居家、宠物、电子产品等很多品类我都想做大，但忙不过来。一个个谈上游商家谈得非常累。招商绝对是非常大的瓶颈。即使天猫国际也很难攻克下来。

中国讲跨境电商激动得不得了。进口电商热不起来。海淘热什么热?其实是一头热，人家海外商家都不卖给你货，怎么热?人家不知道你的存在。我们洋码头也不着急，已经等了四五年了。一头热。这个行业还需要两三年的周期，到时商家会主动找上来合作。整个市场需要跟海淘创业者们一起来做。洋码头心态很好，不会砸钱很猛。谁脑子热冲到砸钱谁会死。

现在我们不烧钱，还赚了很多钱。在跟商家的交易中都有提成。海外商家如果正儿八经买的话，给到15%的提成肯定没问题，美国的推广联盟都是百分之十几的返点。很多海淘网站都是做返点钱。赚了也很多。10%的返点让这些公司过的日子很爽。这跟美国的产业链有关系，美国的零售商为了获得销量，愿意给很多返点，毛利率够，利润很高。不像在中国做商家做得很苦逼，都没利润的。

但是，如果只过返利类网站，产业链整合的太浅，相当于只做导购而已，实际上没有把商家的库存接入下来，模式很难大规模做。其实，洋码头也同样做着返利，但洋码头的毛利会少一点，比如，同样拿到10%的返利，但我做了很重的物流、招商等东西， 所以到洋码头手上，可能只有2%。

但我们发展过程中也存在一个问题：如何跟中国内部电商博弈的问题?比如，人家大电商平台很强势，不让卖飞利浦刮胡刀，你怎么办?等等很多问题需要解决。