在大型企业内部创业，是怎样一种体验？

最近读完Eric Ries的The Lean Startup这本书，收获颇多。读书笔记还没有做完整，但是书里一小段对大型企业内部创业者的描述让我非常感兴趣，所以今天边摘要边思考记录一些。

1、大型企业内的创业者

说到创业者，大多数人都会想到现在互联网人山人海的创业潮，其实如书中所描述，大型企业里也有创业者的存在和可能。

“创业者无处不在。你不一定非要在车库里折腾才算是创业。在我定义的创业企业中工作的任何人，都算得上是创业者。所谓的新创企业就是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。这意味着创业者无处不在，而且精益创业的方法可以运用到各行各业，在任何规模的公司，甚至是庞大的企业中。”

其实很多大型企业都有内部创业者的存在，只是可能他们不会称自己为创业者，更多是公司新业务线负责人、创新产品负责人等。大型企业在自己的领域占据绝对的优势后，在市场、流程、技术、人员、文化等维度趋向成熟，现有的产品会越来越稳定、越来越强，但是企业都需要颠覆性的创新去刺激产生新爆发点，发现新的市场、机会、领域、利益点。这时，大型企业的创新部门就会陆续产生。

书里对企业的创新需求有一段精准的描述：

“企业常会陷入这样一种情况：它们非常善于逐步完善现有产品，为已有客户服务，即克里斯坦森所说的‘持续式创新’。但是企业在开发突破性的新产品上挣扎不已，而正是这种‘颠覆性创新’才能制造出新的增长源头。”

2007年在纽约工作时，我在爱立信的纽约分部工作，所在的部门叫移动创新事业部，其实就是一个大型公司内部创业的例子。当时移动网页刚起步，超前的互联网公司开始推动“移动领先”的浪潮，爱立信开始与合作伙伴合作开发移动产品，帮助合作伙伴把网页服务转移到手机上，例如国家地理、NASCAR、卡通频道等。当时给我感觉很深的是，大型企业的创业部门同事都很潮。

纽约时代广场旁的Grace Building，办公室里，一半是爱立信传统业务的同事，每天西装革履，不苟言笑;一半是创业部门的同事，穿得很典型的纽约客风格，天天讨论新的移动技术，测试上百个手机，讨论美剧，约着打棒球、看赛车啥的，当时笔者作为23岁的年轻人，工作很开心。

2008年在雅虎工作时，所在的移动搜索部门也是一个创业部门，这个部门是雅虎买回的一个创业公司，所以这个部门保留了很好的创业氛围，年轻、快速、创新、精英团队风格。每天都讨论新产品思路，每周五下午在Sunnyvale和同事们走路锻炼、讨论创新项目的设计与开发，非常有趣。

和小伙伴们也常常讨论大型企业内部创业，在他们工作的大型企业：Google、苹果、Facebook、Oracle、IBM等企业，都有创新部门，其实就是内部创业部门。

大型企业寻求突破，内部创业者的培养是非常重要的，国内最好的例子就是腾讯的狼蚁网络推广。大型企业内创业者的存在，是有价值和意义的。

　　2、大型企业内创业的难点

书里有一点讲得非常清楚：

“新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。”

大型企业内部创业也是一样，是为了寻求一种更有生命力的可持续发展的业务模式，而不是以大型企业的资源快速赚一笔钱。

所以第一点，就是要把大型企业内创业理解为一个长期的工作，不能因为短视而让大型企业内的创业聚焦到1个季度出成绩、2个季度盈利、3个季度业务翻番这样的目标。

书里对新创企业的困境做了这样的描述：

“为什么新创企业以惨败告终的情况比比皆是?

第一个原因在于好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。在早期，这些都是衡量成功可能性的指标。把它们也套入创业企业中去的想法令人难以抗拒，但是此路不通。因为新企业的运营当中包含了太多不确定性。企业还不知道谁是自己的顾客，自身的产品应该是什么。当情形变得更加难以捉摸之时，未来越发扑朔迷离。老的管理方式无法胜任这项工作。计划和预测只能基于长期的、稳定的运营历史和相对静止的环境，而这些条件是新创企业所不具备的。

第二个原因在于，当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆就撒手不管，回到‘想做就做’跟着感觉走的状态。人们相信，如果实施管理反而有问题的话，无为之治就是解决之道。不幸的是，我的亲身经历证明了这也行不通。

新创企业的那种颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的，或者确切地说，必须加以管理。这种说法看似有违直觉。多数人认为流程和管理枯燥无味，而创业则充满活力和激情。但是真正令人激动的是看到企业获得成功，改变世界。人们为这些新企业付出的热情、精力和抱负都是珍贵的资源，不容随便浪费。我们可以，而且必须做得更好。”

第一个难点，其实在大型企业内创业更为明显。优秀的大型企业，最强大的就是完整的计划性、可靠的战略、深入的市场分析、绩效管理等能力，而这些有时会成为创业部门的挡路石。

设想一下，一个大型新建立了创业部门，有了开始的愿景，面临很多不确定性的时候，公司给这个部门规定：给出三年计划、给出五年战略、做出创新领域的完整市场分析、对创业部门的负责人以及团队建立严格的KPI审核体系……我感觉这样的情况，创业部门很难高效、迅速、有热情、无阻力地开展创新活动，更别说快速达到后续的创业成功了。

第二点，在大型企业可能还好一些，大型公司不太可能出现完全“无为而治”的情况，企业为创业部门付出了成本，肯定是有计划和承诺带来收益的，所以不太可能企业会无私地没有目的地做创业投入。大型企业内创业的三个难点：

为了利益的短视而忽视长远的爆发;

套用大型企业已成功验证的完整方法论来管理创业部门，忽略了创业的不确定性、速度、活力;

找到对大型企业内创业部门人员以及项目管理的平衡点(有目标、有价值、有空间、保留热情)。

3、发射火箭与开汽车

书里举了一个非常形象的例子：