腾讯离职产品经理的创业故事：丢开BAT思维没有

　　摘要：2011年5月，我在腾讯做了6年的产品经理之后离职创业，迄今已是第4个年头，大体上经历过失败，迷茫和重生三个阶段。

今天的分享来自于推事本的创始人&CEO张吉峰，他为你讲述的是他自己创业失败、迷茫与重生的故事。创业从来不是一条捷径，其间酸楚冷暖自知。好在一个人的成功从来不是屡战屡胜而是屡跌屡起。以下是正文，Enjoy:

最近碰到经纬的张颖，张颖说推事本的创业故事挺励志的，可以写一写。此前我们一直埋头做自己的事情，没想过我们的经历是一个“励志”的故事。若是我们的经历能够对别的创业者有所帮助或引以为戒，都是一件特别好的事，把我们的故事和大家分享一下。

2011年5月，我在腾讯做了6年的产品经理之后离职创业，迄今已是第4个年头，大体上经历过失败，迷茫和重生三个阶段。

　　失败篇

总以为“下个版本”会很棒，然而并没有

你看到这小标题已经知道了我们最初的项目的结局，然而我们的故事并不是以“失败”开头的，事实上我们的开局在经纬的帮助下进行的异乎寻常的顺利。2011年我决定从腾讯出来的时候，和经纬的Harry和华东一拍即合，我也没约见其他的VC，从初次接触到确定大概只有两周的时间，就这样开始了我的创业故事。

倒是这份痛快和信任，让后来这个项目快进行不下去的时候给我很大的压力，当然这都是我单方面的，觉得如果做不好的话，都觉得辜负了一份这样的信任。不过这都是后话，言归正传。

建团队，找办公室，注册公司，开发迭代，产品发布……这一系列的事情都在一种既紧张又兴奋的状态下进行，虽然困难重重但都不要紧，觉得创业嘛，就是这样子的。

直到几个月后产品上线，同时在线只有可怜的几十个人的时候，人就开始冷静了，原来这事和想象中完全不一样啊，继续调整，迭代，发布……，第2个迭代，第3个迭代，第10个迭代，第20个迭代……，我们总以为“下个版本”会很棒，然而期待中的大爆发始终没有来临。到底那些科技媒体上隔三差五就有报道的上线就井喷或者不断迭代、终于爆发的故事到底是不是真的，或者是另一个世界的事情?

经过2年多的不懈努力，到了2013年的时候，蜗牛电视日活跃大概20万，在这期间，视频领域也在发生很大的变化，我们对这个行业也有了更加清晰的认识：内容为王，产业链长，有政策风险，小公司玩不转。在2013年5月份的时候，决定把蜗牛电视下线!

不只“埋头苦干”，也需要“抬头看路”

我们在这两年时间当中一直只做这一款产品，尝试了在视频领域几乎所有的可能性：从边看边聊，观众实时语音文字互动，多屏互动，在线直播，机顶盒，和电视机厂商的合作，甚至图像识别和电商的结合……，其实这之后陆续有几位想在这个领域发展的朋友来问我的意见，我的回答通常都是这样的“你这些想法，我们以前都做过。建议不要碰”。

过后市场的发展，证明这决定是正确的。但做一个要停掉的结论，真的需要2年时间吗?这个问题实在很难回答。不过我想如果我当时能够不只是“埋头苦干”，花多点时间“抬头看路”，我想能够把这个过程缩得更短些。

丢开“BAT”的思维模式

作为一个典型的BAT背景的创业者，我觉得BAT背景更像是一个大学毕业证：找工作时有用，真正工作了就没用了。BAT的背景或许会让你更容易敲开VC的门，然而这之后，你需要彻底丢开BAT的思维方式和做事方式，才能去运作一个创业公司和项目。这个枷锁可能比你想像的更牢固，所以这并不容易。

我的意思不是BAT不好，事实上我很感谢我分别服务过5年的华为公司和腾讯公司，前者教会我如何工作，后者带我认识互联网。

在充满不确定的环境当中，把能确定的定下来

当我在2013年决定把蜗牛电视停掉的时候，团队内部意见不一致，因为2年来，我们一直做一个一款产品，说停就停，大家接受不了。卖掉?还要花时间找买家。为新产品导流?可是我们连下一个产品是什么都不知道。未来虽然充满了不确定性，然而蜗牛电视的前途不明朗却是确定的，在这个一充满不确定的环境当中，先把能够确定的做一个决定——下线。

迷茫篇

有时候你真的没有把握，但还是要坚持

把蜗牛电视停掉之后，沮丧和迷茫的情绪弥漫着整个团队。经纬的Harry在一次电话中问我“还要不要继续?”我说“要”。事情就这样继续下去了。

和团队的全部成员在茶馆里开了几次会，讨论做点什么。那时候整个团队有11个人，对于做什么项目大家各自的想法都不一样，讨论的结果最后聚焦在两方面：一个基于图片策展的社交产品和一个匿名社交+阅后即焚的产品。我内心深处对这两个产品都不是太有感觉，但团队又不能那么晾着，于是把团队分成两拨，各做一个产品。一边做，一边留意寻找新的方向。这个过程持续大约有4个月的样子，这才是整个经历中最黑暗的时候。

有时候你真的没有把握，但还是要坚持

把一个做了两年的项目停掉，若是这一丝悲壮的决绝还能给你点安慰的话，对正在做的事情没有把握，不知道要去向何方，这会让人更难受。我有那么几次从办公室下班回家，一坐进车里，眼泪就流下来，心里对上帝说“怎么会这样?这也太苦了!”(BTW，我是基督徒。)

对团队实话实说永远是个好选择

当公司的状况真的很糟糕的时候，作为创始人，你可能真的无法激励你的团队，虽然你知道这是你的责任，他们需要你的激励，但你甚至连你自己都激励不了。你只能和你的团队实话实说“我也不知道怎么办”，在这个时候，画饼和讲故事都跟耍流氓差不多。

如果你有几位能够自我激励的同伴，算你交到好运了

在那个最艰难的阶段，公司只有11个人，其中8位都是在公司初创的半年内入职的，即便在那个最黑暗的时期，他们依然维持了一个很高质量的输出。在那个期间，我给同事们加了薪，给自己降了薪，真心不是为了留住团队，而是很私心地想，反正是VC的钱(希望经纬不会介意啊!)，我不知道这公司还能扛多久，但这些同事们实在是好样的，没有必要承担我这样的压力。

重生篇

无论如何，我们来了