众筹之殇：一家众筹创业咖啡馆的“宫斗”样本

股权众筹被认为是创业投融资机制上的创新，公司出让一定比例的股份，面向普通投资者，投资者通过出资入股公司，获得未来收益，极大提高了融资的效率。然而，看上去很美的股权众筹，实际操作中却非常不易，这种模式非常考验合伙人之间的信任，也对公司治理提出了更高的要求。这是钛媒体实习记者、也是一位“众筹咖啡馆”合伙人亲身经历的故事，不亚于一场“宫斗”：

我是在最初加入CH咖啡馆（因为涉及的信息比较敏感，以下人名、企业名均为化名）的众筹项目的。

这个动议最早始于在汉纬公司工作了很多年的普通员工（工程师）冯经纬。汉纬公司是一家涉及通信网络、数据通信网络及无线终端产品的大型IT企业，一直以来这家公司坚持着自己的信条：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。因而，在多年的艰苦奋斗、自我超越和开放进取中，汉纬形成自己极强的企业文化，企业的员工之间也有很强的联系。

在个人资金普遍匮乏、难以构筑起一个宏伟蓝图的境况下，克强总理在会议中多次谈及的众筹模式闯入了冯经纬的脑海——以汉纬文化为依托，凝聚低风险、大智慧的众筹项目，何乐而不为？

冯经纬对Ch咖啡的构想是这样的——几乎和所有的众筹咖啡馆的设想一样——它会是以企业文化为主题的O2O社交空间&创业孵化器。在这里，可以吸纳IT界的文化，让跨界社交人群的资源和思想得以共享和对接，同时通过产品互动体验扩大汉纬的销售渠道。构想初成雏形后，冯经纬经慎重考虑，借鉴3W咖啡等众筹咖啡的经验，初步决定召集200位股东，每位股东筹集5万元，共筹集资金1000万元。

情怀与梦想

一个优秀的顶层设计，对于公司的运营和决策至关重要，对于股权平均且分散的众筹公司尤甚；与此同时，作为汉纬昔日的小字辈员工，为了自己的公司理念得到团队的认同，冯经纬打算召集几个较有管理经验的、威望较高的人一起撑起Ch咖啡的半壁江山，为公司的长远发展夯实根基，同时也为自己的团队树立威信。

思路形成，紧接着便着手启动。在汉纬昔日员工的人际网络中，冯经纬选择了数位资深管理者，并将自己的想法和盘托出。几天内，三位认可冯经纬理念的老员工加入了发起人的行列。

4位发起人相识不足半月，Ch咖啡的项目就启动在即。如何让四个人同舟共济、互不猜忌呢？一纸契约虽好，却多了几分捆绑式的冷酷与刻板。江湖义气颇重的冯经纬思索许久，觉得找到了一个他认为不错的答案：

2015年3月，北京的天气乍暖还寒，四位发起人在雍和宫结拜，在神圣的香火之地立下了永不相负的誓言。四人之中，朴建宇年纪最长，曾担任过的职务也最高，地位非同寻常；冯经纬在内的其余三人，都叫他大哥。

四位创始人对股东人选的考虑如下：以汉纬的前员工和用户粉丝、IT行业专家、投资机构负责人为主，媒体人、社会活动家为辅；前者有助于推进众筹各个阶段的进展，后者有助于拓宽咖啡馆的影响力。

家父是IT界行业专家，同时也是他的大学学长，冯经纬千里迢迢找到了他，在与父亲侃侃而谈他建设Ch咖啡的宏伟理想之后，细致具体的计划打动了父亲。

为了培养我几乎为负的财商，父亲以我的名义入了股。父亲入股以后，冯经纬曾在酒桌上与我们一家三口推杯换盏，道出他Ch咖啡的美好蓝图：“我打算1年内建起一家旗舰店，若干年内在全国建立十数家甚至更多的连锁，再将Ch咖啡这个品牌推向世界，总有一天，他不仅仅会是汉纬人的文化集散地，还会是中国产业文化在世界的一张标志性名片！”

给予股东充分的、公平合理的回报是众筹的根基。4位创始人如此制定的股东回报机制：在无形价值的方面，股东可以在这个O2O平台的互动交流中寻找商机。“我还在找我的合伙人，没准哪一天他就会端着咖啡坐在我对面。”在3W咖啡品咖啡的人曾经这样说道。

在冯经纬的规划里，那也会是Ch咖啡个人股东与咖啡馆共同的财富：投资合作、思想交流、技术碰撞、创意迸发……咖啡馆在这种慢生活中创造出顶尖、高效文化，这对于Ch咖啡进一步拓展其IT企业文化以及整合更多元的资源具有不可估量的聚合效用，成为Ch咖啡开连锁、创基金的不可或缺的人力、资金和技术资源。

有形回报方面，每位股东的回报包括：

可获5万元等额返卡；

同股同权，每位股东拥有1/200的股权、享受1/200的分红

持续分红：后续所有连锁店的利润的10%，平均分红给第一家店的所有股东。

5万元的等额返卡除了使股东受惠外，还可以起到股东之间长期保持线下平台交流的效果，使得不易相聚的业界精英或可在咖啡店成立后因为返券的纽带更多相聚在咖啡馆，增强Ch咖啡智库的凝聚力。

作为汉纬老员工的聚集场所，Ch咖啡将会加强与汉纬的俱乐部及其他组织之间的互动，整合汉纬的文化资源，定期举办如管理沙龙之类固定的主题活动。

在营销方面，Ch咖啡会以互联网为传播途径，带动电视媒体、纸媒报道迅速放大广告效应，让关注汉纬的人群迅速将视野拓展到Ch咖啡。

盈利模式方面，除了普通咖啡店在酒水饮料方面的利润外，Ch咖啡还会有汉纬产品的终端销售、创业项目孵化及投资等等，将获利的渠道充分地立体化。

Ch项目的四位创始人，最初都秉承着一份情怀，希望将Ch咖啡的团队逐渐壮大。然而，5月初，当首批众筹股东悉数入股，第二批也逐步加入团队，创始人内部的分歧还是悄然产生了。

众筹的特点就是人数众多，每个人的出资比例完全相同。在这种相对平等的股东社交环境里，依然需要决策者、管理者、运营者，依然需要分工，不可能每一个人都站在舞台中央，操控着偌大一个平台。然而，即便如此，核心管理团队也应以数人构成，并且需要有力的监督机制制衡管理者。专权思想难以在21世纪立足，尤其在类似于“希腊城邦”这样的小国寡民、人人都有发言权的社会和组织里立足。

可是，某几位联合创始人的个人意志仍然与众筹合理的顶层规划相悖——他们把其他人，包括创始人在内的股东摆在较弱参与者的位置，致使彼此之间产生了间隙。

资金去向之谜

Ch咖啡建立之初在议案中协定，所有股东的资金都统一归集到联合公共账户，账户负责人，也就是四位发起人中的“大哥”朴建宇，需做到资金透明，及时公布银行资金明细，每一笔股东款项的进账截图都要及时反馈给股东本人；然而，3月某日，某位股东曝出朴建宇在先期资金对账时出现支付平台不符的现象：二人聊天记录的截图中，某位刚付了款的股东所用的支付平台与朴建宇所截图片显示的并不一致。

为何会出现此事？我们每一位股东都在狼蚁网络推广群里焦急地等候一个说法，无非有这么几种猜测：

1.朴建宇在操作过程中无意间犯了什么差错；

2.朴将股东资金挪为他用后伪造了支付记录。

威望如昔日的朴总，为了区区5万元，何必要以自己的无形资产——信誉做赌注呢？因而，大部分人在这真相未被揭开前，都愿意先相信第一种假设。