你不知道的 Uber

「跟滴滴比起来，优步的核心优势是什么」，Uber 创始人和首席执行官 Travis Kalanick 念着手里的纸条，抬头看了看台下的清华学生问道：「滴滴是谁？」

人群一阵哄笑。

待笑声平复后，Kalanick 说，「我们开始了这一切，整个公司围绕着创造新事物这件事。我们和滴滴的不同是，他们整个公司围绕在怎么把已经存在的东西拿走、修改然后放入市场。」

学生们并没有心理准备迎接这么直接的回答，稀稀拉拉的掌声响起又很快消失。

Kalanick 接着说，「我们和滴滴的核心差异是，我们是创新者，我们总是在创造新东西。随着时间的推进，大体来说滴滴只会变得越来越像我们。比如说，他们一开始没有动态定价，现在他们有了，跟我们一样，这是我们发明的核心功能。我并不是说他们不会发明他们自己的东西，只是这很难。」

这是 Kalanick 第一次在中国公开评价本土的竞争对手，果然延续了他在世界其他地方的一贯风格——直截了当。可以说 Uber 这家公司的成长史就是一段战斗史，直接是 Kalanick 的战斗方式。在美国，无论当 Uber 面对政府监管还是工会抗议，或是同行竞争，Kalanick 总是直接迎面而上。

他的这次来华还确认了 Uber 在中国成立一家本土公司「优步中国」的消息，随之确认的还有这家公司已经到账的 12 亿美金融资。

三个月前，腾讯首席执行官马化腾曾经在一次演讲中将 Uber 和滴滴分别比作强龙和地头蛇。他说，「目前看无一例外都是地头蛇赢了，没有一家打得过地头蛇。本地创业者所有身家性命都在这里，一天可以做决策几次，跨国公司还要向老板汇报，老板还有时差。」

事实是，Kalanick 在今年给投资者的一封信里已经把自己定位为「CEO, UberChina」，他在接受《快公司》的采访时说自己有时候甚至幻想把公司搬到中国。

「程维也是有冠军思维的人，他把别人在其他地方开始的东西拿到这里，我也想来这里。」Uber 创始人和首席执行官 Travis Kalanick 说。

「如果不能深入每一个细节，我宁可不做决定」

无论从何种角度看，Kalanick 和 Uber 与此前来中国的互联网「强龙」都太不同了。

我对 Uber 的兴趣开始自一位好友进入 Uber 工作。那是去年的这个时候，我记得她在入职那天的夜里 11 点给我狼蚁网络推广, 说收到了哗哗哗像雪片一样飞过来的欢迎邮件，它们来自世界各地、身处不同时差中的 Uber 员工们。她惊讶地问我，「难道这些人都不睡觉吗」？

这个问题，等到她开始在 Uber 工作后就明白了。后来我也明白了————自那之后我很难再跟她见面，因为她总是在工作。

尽管北京离 Uber 总部旧金山有 15 个小时时差，她发现这一点没有影响到沟通和工作节奏——每个人都像创业公司初始成员一样疯狂工作。她是 Uber 北京最早的几位员工之一，她不仅要不断想出新的创意增长市场，还要凭一己之力执行它，同时还要照顾跟用户有关的所有事情，包括一封封回复用户的邮件。当时优步还没有成立客服团队，她总有回不完的邮件。

去年 12 月汪滢开始 Uber 杭州城市总经理的工作时这一切又得从头来一遍。（注：现在她是优步中国华东区总经理）当时杭州已经试运营了两个月，由一位市场经理和一位运营经理负责。Uber 对一个城市的标准配置是一个城市经理，一个负责用户的市场经理和一个负责司机的运营经理。有些城市只要招到一个城市经理就开始运营，有些则从市场和运营经理开始，并非一定要三个人都配齐才开始启动。Uber 把这种做法叫「先做起来」，这种做法让 Uber 能在五年内进入 60 个国家和地区的 325 个城市。

说是城市总经理，其实更像一个创业团队的创始人。汪滢要从头建立新的工作流程，不断优化工作方法，有必要时则根据需求添加新的模块。过去半年里，Uber 杭州团队一直在一家酒店套房里办公。我问汪滢能否去办公室看看，她特别不好意思地拒绝了，因为「办公室实在太乱了」，她说「住在这里的好处是有人照顾我们的吃喝」。根据 Uber 北京员工描述，他们在新办公室装修之前的好几个月都待在一个简陋的房间里，刚搬进去时椅子不够，有的人就直接席地而坐开始工作。

随着业务的增长，Uber 在中国的城市早就不是三个人的配置，不过仍然算是小团队。Uber 杭州团队现在有十二人，北京团队也才十来个人。小团队的好处是沟通成本低，效率高。（「我们都坐在一起有什么事问一下就行了」）至今 Uber 在全球有 4000 名左右员工，与中国从事本地生活服务公司动辄近万人的规模比起来相当特别。

员工少的背后是 Kalanick 对公司独特的管理方式。他在接受《快公司》采访时说，「如果不能深入到每一个细节我宁可不做决定」，比如他会细致入微地管定价和招聘，但具体到一个城市如何获取司机和乘客他则放手不管。

今年 7 月的一天，连续暴雨让上海的路面出现严重积水，上海的 Uber 用户打开应用时突然发现 以往的「叫车」变成了「叫船」，那天 Uber 上海在微博上宣传「坐船上班」。这个运营创意让用户觉得很有趣，广受好评。Uber 上海城市总经理王晓峰在接受媒体采访时介绍，这个从想法到落地只用了 40 分钟左右。

这类富有城市特色的做法正是 Kalanick 的期望。「Travis 希望城市团队是那些真正能植根到城市中的人」，Uber 在华盛顿特区的城市总经理 Rachel Holt 在接受上述《快公司》采访时说。

与很多跨国公司在华的招聘要求不同的是，Uber 倾向于招聘本土人员。拿 Uber 北京团队来说，城市总经理姜智亚在北京住了 4 年(注：现在他在优步中国负责产品方面。) ，其他成员都在北京住了 5 年以上，有一半是老北京人。与很多人想象不同的是，2/3 员工并没有国外生活经验。

一个极简而强大的逻辑和绝不改变的原则，在 Uber 杭州城市总经理汪滢看来，正是 Uber 能在一个城市以极少人快速成长，并在全球迅速复制的首要条件。

人民优步：跨国公司本土化的另类样板

在中国市场，一个更成功的本土化做法是「人民优步」产品，它最初由 Uber 北京城市总经理姜智亚提出，目的是为了「增加用户的使用频率」。Uber 于去年 4 月进入北京市场，先和本地租车公司合作，通过平台上接入专职司机的方式推出高端服务，然后进入到低端车型。运营一段时间后姜智亚发现这样无论是用户的使用频率还是用户数量都不大。