这家估值50亿美金的独角兽，从CEO到CTO年龄都不超

“22 岁的男孩们创立了一家独角兽级别的初创公司”，听起来会有不少关键词：荷尔蒙、兄弟义气、极客范，但没有一个和 “经验” 有关。创业中期所需的对于行业、人性的深刻思考，需要长时间积累才能完成。当碰到招聘这种写代码并不能解决的问题时，硅谷的年轻人是怎么做的？

Stripe 的发展就是很好的案例。这家从 CEO 到 CTO 年龄都不超过 25 岁，估值已达 50 亿美元的初创企业，致力于为商户提供更为简单的支付服务。他们想革操作繁琐的 Paypal 的命，却获得了 Paypal 创始人，著名投资人 Peter Thiel 的投资。通过简单、轻量级、对开发者友好的 API，Stripe 迅速俘获大量使用者，比如 Twitter，Kickstarter，甚至还有支付宝。

和其他初创公司一样，Stripe 也曾苦苦寻找创业伙伴。支付服务作为在线业务中难度较大的分类，其对技术人才的要求超乎想象。然而，在不靠 HR，仅凭 CTO、CEO 判断的情况下，Stripe 秘密地搭建了几乎是硅谷最好的技术团队。在这一过程中，他们所体现的对于不同人才渠道的辨别，对于技能的客观评判，以及候选人个性的重视等能力，足以让不少资历更深的创业者感到学习的必要。毕竟，只有创造高价值的人才，才能为企业在寒冬中积蓄力量，择日爆发。

Stripe 如何组建出全硅谷最好的工程团队？

Stripe 这家网上便捷支付公司，已悄然组建了一支全硅谷最强大的工程团队。在风投公司 First Round Capital 的 CTO 峰会上，Stripe 的创始工程师 Greg Brockman 解开了这个神秘的黑匣子，分享了 Stripe 招人的经验。以下是对 Greg 演讲的总结。

测评每一个招聘渠道的表现、发现最有效的途径并强化它

你追求的是提高高质量员工的数量，而不是求职者的数量。即使一个渠道能带来数百名优秀的求职者，另一个渠道虽然招的人少但费力也少，而后者将更有效地利用你的时间。Stripe 的招聘渠道就是这样运行的。

由他人推荐是 Stripe 获取人才最多的渠道。

推荐

推荐人介绍往往是一个非常棒的招人方式，而且是你应该首先考虑的。如果利用好前十位员工的人际网络，你可能会遇到些非常优秀的求职者。如果使用得当，内部和外部的推荐人能非常有效地扩张你的公司。坐下来，让你的工程师具体列出他们曾经合作过的最好的和最聪明的人，然后疯狂地去找他们。这总做法的额外好处是，朋友的推荐往往带来的都是长期紧密的工作关系。

巡回招聘会

这是你 “好像应该看” 的渠道，但除非你有能力处理好此这一类涌上门的候选人，或者需要应届毕业生的话，你最好在早期跳过它。

主动出击（Outbound）

如果你要创建一个开发者为中心的产品，也许可以聘请你平时打交道比较多的人。一定要为这个团队创造一些激励他们的活动（比如：在线夺旗），因为它会帮助你识别出最靠谱的人。

找上来的（Inbound）

这里指的是那些访问你的招聘网页后给你发邮件的人。虽然 Stripe 在这个渠道上花费了大量的时间和精力，但它的效果性价比并不算太高。

仅凭邮件投递简历，并不是一个找到人才的好方法。

临时招聘人员

虽然招聘人员的工作就是 “招来人”，但这在 Stripe 不太成功。他们会难免会抓过来很多候选人，尽管这种人力资源基本是免费的，但你很难从中真正招到 A+ 水平的人。

招聘就像营销

一旦你找到优秀的人才，该如何说服他们加入你的公司？最优秀的人总是供不应求，特别是对于目前的人才市场。把招聘看做营销，每一个目标都是让您的公司更具吸引力。你必须建立一个品牌。

要做到这一点的方法之一就是设置优秀的招聘邮件。在撰写这个邮件时，多咨询一些人，以收集多元化的意见。一个不太明显但需要注意的地方就是那些拒绝电话和拒绝邮件。你最终会拒绝那些非常有才华，但是不太合适的人。但有可能，他们的一些朋友却有可能正巧合适。

当你招聘工程师的时候，永远要弄清你正在和谁对话。如果你发布的信息需要的是那些愿意为公司奉献他们全部生活的人，你基本上只能吸引 25 岁左右的年轻人。这将贯穿整个面试过程直到你做出决定。

保持透明度是另一个不错的方式，可以让求职者觉得这是一家好公司。特别是在报价阶段（即你如何计算出来的数字，流通股）。做一些非常规的事情，比如和候选人在周末见面，考虑让高层团队成员进行面试。你和你的员工是否愿意抽出时间表明有多在乎你自己的公司。候选人应该带走这样的信息：1）你们在做一件大事；2）你们非常开心地在做这件事。

别把一些边缘证据（circumstantial evidence）当作权威

不要只因为某人在谷歌工作过，就以为他们就获得了分布式系统的丰富知识。类似谷歌规模的公司往往有预建的基础设施，工程师不需要知道如何构建就能适用它。Stripe 每次做出的关于一个人能力的假设，均已被证明是错误的。你可以从曾与他们一起工作的人那里做做背景调查。

专注于优中选优

很难分辨出谁是好的，谁是杰出的。而面试应侧重于把二者做出区分。

Stripe 采用了一系列的技术项目——通常是提前做好准备，以确保适合候选人的兴趣和技能。如果求职者不希望做这个东西，那你也就不用聘请他们了。

星期天测试

如果优秀的工程技术人才与团队文化不契合，Stripe 不会雇佣他们。每个求职者必须通过 “星期天测试”。如果这个人星期天独自待在办公室，你想来办公室和 TA 一起工作吗？如果答案不是一个明确的 yes 的话，那就不要雇佣 TA。几个错误的雇佣可能会影响你未来吸引顶尖人才的能力。在短期内，你可能会错过几个出类拔萃的人，但你必须为了整个招聘从长计议。

员工的性格分析非常重要，且应该与团队文化契合。

新职位或部门的第一个雇员至关重要

每当你为特定职位或部门雇佣第一个职员的时候，始终坚持让他掌握了所有细节。这个人将会定义部门的发展轨迹，很可能还会负责构建团队。他们需要激励其他有才华的人想要与之共事。

采取这种方法非常痛苦，因为在能够招到这个人之前你不得不等待更长时间。例如，找到一个能同时做到日常销售和制定更高级的销售战略的人，这真的很难。

雇佣的是人而不是工作角色