猪八戒网10年取经路之商业模式启示录

猪八戒到底是怎么从一个“死缓”的网站逐渐活过来的？为什么在2015年我们频繁有各种新闻爆出，背后的逻辑到底是什么？我今天想跟大家在这里真诚地讲一讲。实话实说， 2015年的确是猪八戒网创业9年之后的转折之年，这一年我们完成了26亿人民币的融资，整个交易规模和收入都获得了4倍以上的增长，员工也从年初的400人扩张到现在1700人，年底的时候我们开始全国26个城市的布局，从线上到线下，走出重庆到全国。

猪八戒的商业模式，我认为经历了这样几个阶段：

阶段一：

2005年12月，我做了一个个人网站，我当时是重庆晚报的首席记者，上线了一个个人网站，当时以博客为代表的新媒体正在崛起，当时的博客中国创始人叫方兴东，号称博客要革掉传统媒体的命，我当时是一个报社的首席记者，当时就在想，新媒体这么厉害吗？它的商业模式到底怎么样的？于是我去博客中国开了博客，写了一段时间，觉得不过瘾，于是我又下载了一个博客的开源程序，自己搭建了一个博客站，开了一段时间的独立博客站，我觉得博客这个商业模式没有未来，因为我当时看到的商业模式还是，一个人或者是一群人在那里自说自话，制造内容，通过内容获得流量，然后获取广告变现，这就是最传统的商业模式，流量加广告，这种商业模式不是革命性的，我们报纸不就是这个商业模式吗？那个时候追求的不叫流量，叫发行量，和现在我们所说的IP是一回事，还有一个词语叫传阅量，一份报纸5个人读，20万份的发行量就有100万的阅读量。

所以，流量加广告的方式和我们报社的发行量加广告的商业模式，我认为没有半点区别，而且，所谓羊毛出在猪身上也好，什么免费加增值也好，这些概念通通在我们传统媒体那里都玩过了，包括滴滴打车、团购大战的补贴，在报社每卖出一份报纸，我们不但不赚钱，还要倒贴0.15元，当时印刷纸张成本都好像要6毛5，但在街边卖的时候却只要5毛一份，这就是补贴大战。

我当时就在想，也许新媒体还有更好的商业模式我们没有发现，我能不能做一个尝试？抱着试一试的心理做了很多研究，我发现除了流量加广告，实际上还有一种电商的方式，但我看了一下，当当、淘宝已经做得非常好，又是平台、物流，又是产品，我觉得这不是我一个记者能够玩得起的，因此实体电商我就没办法做了。

后来又想，我们记者做策划、写文章，美编做设计，程序员做开发建站，这些作为服务也是商品，为什么不能够有一个类似于淘宝这样的平台进行交易？今天看来，这些事情通过网上交易是理所应当的，但如果时光倒流到10年前，这完全就是痴心妄想。

我当时找到一个程序员，电话里面跟他沟通，他说你这个要求太低了，500块钱，一周的时间就可以帮你搞定，所以说猪八戒网第一版就是500块钱一周的时间就上线了。我觉得创业者出发的时候，不必追求完美，敏捷开发，小步快跑，做出一个MVP就可以快速迭代奔跑了。到2006年9月的时候我发现，这个平台我要全力以赴地去玩，为什么，我后来看到，平台的商业价值很清晰，你的交易额乘以佣金就等于一个无穷大的市场。

我当时小小地算了一笔帐，如果一个月有100万的GMV，20万的佣金，已经相当于我在晚报做首席记者的工资了。我看到这家公司，同时它的社会价值很突出，一个小小的网站，能够解决一个人的就业问题。既有商业价值，又有社会价值，我就觉得可以干，我们现在公司价值观里面还有这么一条：商业价值与社会价值的统一。

在个人网站阶段，我主要是为了验证和突破除了流量加广告的商业模式以外，还有没有更好的商业模式，但是说实话，那个时候还真是5个字“无知者无畏”。

阶段二：

有知者有畏的阶段，这个阶段创业真正刚开始，火石才真正落在自己的脚背上，才知道疼。我兴冲冲地辞职下海，创办一家公司，自以为既能够解决商业价值，同时还能够小小地改变一下世界，但是打开自己的牌来看是一副烂牌，为什么？这就要说到猪八戒网，从一个小小的LOGO开始，很多初创公司都要设计标志，但是大家想想设计标志这件事，最大的问题是什么？

第一：严重低频。绝大多数公司一辈子只要一次。

第二：标志设计、程序开发这样的订单是严重的非标准化，一个标志50块钱有人设计，也有人要500万还不干，标志好与不好，全在买家或设计师的一念之间。

贪上一个严重低频，严重非标，已经是死亡地带了，但是大家再想一下，买方是谁？中小微，本来就没有几个钱，消费决策还非常理性，这个就更难办了，2B的服务，创业艰难“罄竹难书”，坑实在是太多了，就不一一讲了，在这样的情况下，我们苦苦挣扎了9年。

这9年里面，我们主要干的，是“腾云行动”。

在我们公司，每一次需要把产品模式、运营模式、组织架构、商业模式等推倒重来的，就叫一次腾云行动，在7次腾云行动里面，我现在甚至都不记得到底哪次对今天的猪八戒有革命性的帮助，但是把7次都做完，我发现有两个结果：

第一个，核心团队走了一大半。不再相信有未来，所以我选择离开。

第二个，每一次腾云行动都解决了一个很小的问题，但最终使我们整个平台从量变到了质变。

我们“腾云行动”到第5次的时候，就已经意识到，表面上看可以无穷大的佣金模式，却有着致命的弱点：

第一，商业模式最最核心的逻辑是，交易规模必须足够大，后面的才会大。但我们做的是低频非标的服务，再加上中国整个中小微企业的需求还没有被引爆。

第二，我们非常郁闷的是什么？走上了资本这条船。我们拿了500万人民币的天使，A轮又拿了666万美金，后面还有B轮，资本这条路是一条不归路，为什么？如果我不拿资本，最高我一年能够收六七千万佣金，这样也还不错了，比我当首席记者强多了，但是，你一旦走上资本这条路过后，今年拿6000万，明年必须有1.2个亿，后年最少2个亿，必须要画出一条陡峭的增长曲线，如果B轮、C轮都没有，要么死掉，要么被卖掉。

所以，如果真的要把这个游戏继续进行下去，我只能够革自己的命，把自己的商业模式做真正的颠覆。我们就意识到，这个佣金不能再收了。做这个决定的时候对我们来说太艰难了，你不收可以，但替代性的收入来源在哪？上一年都还有6000万收入，即便IDG已经进来了，容忍把这20%不要了，但是新的接盘投资者在哪里？一旦把佣金归零，整个财务曲线就不是这样甜蜜地陡峭上升了，而是得下来了，谁还愿意做你的C轮？