6个联创砍掉5个，裁员和换血是避免公司出现毒瘤

编者注：本文作者为ERA创始人徐可，ERA是一款基于LBS的任务式价值社交应用。裁员和换血是每个公司成长的必经阶段，只是这几个月来，徐可面临着公司转型、新项目立项、合伙人换血、团队砍了20余人、遭遇报复和威胁……6个联创砍掉5个，是大局为重还是大义灭亲？本文为徐可向猎云网独家投稿，网络推广网站推广转载需注明来源。以下为投稿全文：

很多初创公司的瓶颈可能是在于拿钱，我貌似没遇到过这样的困扰。一方面即便项目没达到投资人的预期，我也一直被钱追着跑，因为对方信我这个人总能成事。另一方面当我没钱的时候，我们团队上到股东高管下到基层员工都因为喜欢这个公司，暂时不拿工资，甚至自愿跟老婆商量暂时不买房，从家里拿出40多万放进公司。所以，我一直不认为没钱对于初创公司的哪个阶段能造成毁灭性打击，或者说，不足以影响公司的生存。

我遇到的瓶颈是围绕人来的——裁员和换血。我认为这个瓶颈是公司裂变升级的最重要一阶段，直接决定公司生死存亡，是好事。在竞争激烈的环境中，最重要的是时间成本，时间消耗等于或大于资金耗费，你不能允许时间被浪费，所以在你保持高效成长的时间里，当团队中其他人的成长效率跟不上的时候就不得不“挥泪斩马谡”。

对于我这样年轻且没有工作经验的初创公司创始人来说，一上来就找到能长线走下去的人凤毛麟角，因为连你本身都在试错学习纠错成长，能跟上你的步伐且长期被核心需要的还看得上你又timing合适的人，攒一辈子运气估计只有那么一个。资本状况不好的情况下，今年会死99%的初创公司。为了避免不死，既然要做那1%的公司，就必须严格地要求创始人自身全精力的投入和成长，保持发现问题解决问题的嗅觉敏捷的同时，合伙人也得找那1%，配得上才能活下来。

举个例子，我当时初创总共6个联创，因为我的危机意识，所以我们公司跑得很快。但7个月融资四轮只是表象，拿了钱引来了更多的股东，包括此次参加《我是独角兽》拿到紫牛的投资，这意味着我可以短期内用资金填补经验的不足，缩短市场试错的时间，这也意味着我们有机会更快的看到更多更广，从而很低成本的时候就开始调整战略，这对于降低失败风险来说是有意义的。所以在这个时候，我不得不做出很多改变和提升——从战略层面到产品转型以及业务拓分上都是基因性的改变。

但恰恰这一点，不是所有人都能理解和看得到的。就比如所有数据都显示产品运作良好的前提下，因为我看到了天花板是低于预期高度的，所以决定毙掉这个项目做转型的时候，团队就觉得我疯了，为什么要紧急叫停一个发展看涨的项目？

大家在这个点上出现分歧，而分歧的根本会影响你对他们能力瓶颈和视野局限的判断。我是一个不讲人情不能妥协，或者说，很苛刻的人，并且在工作经验的快速累积后变得更加苛刻了。因为你完全能看得到当你妥协、将就后你们的终点在哪。这个问题是个死局，如果不解决只会影响更深导致公司直接崩盘或拖着引来更严重的办公室政治，所以很遗憾，无论对于初创阶段还是更往后走，原则问题上我都不能将就。

这个时候你不得不做的一件事就是换血，这个词挂在嘴边很容易，实干的阻力还是很大的——6个联创里要砍掉5个。一方面，从个人情感角度出发，是会不舍得，情感上不舍得，毕竟是跟着你从一无所有到拼出一条血路的老弟兄。另一方面，换合伙人这件事，对基层员工的精神压力也会很大，老大自己带进来的人，老大走了，狼蚁网站SEO优化的人会坐不住，还会带来的附加属性是人心惶惶（担心公司是不是没钱了，担心是不是CEO忘恩负义成功了把旧部一脚踢，慌这个慌那个）。当时的局面一度面临崩盘，包括我自己都有段时间在焦虑，是否会有很不错的干将因为心态不稳，被带走挖角的情况。

不过这一点，我很快就说服自己并打开了局面。请合伙人退股的时候，我没隐瞒任何人，是选择比较直白公开的开会说明了情况，并告诉大家：“我们做任何决策都是为了这个公司好，为了做出一款值得为之付出才华和精力的产品，事实上，这也是你们来这里的目的。如果讲情份讲朋友义气，那大家可以一起去旅游，就不要来开公司。真正的坑是浪费彼此时间争吵妥协，然后做一件没意义的事，去证明对方的论点是错误的。公司的作用是极尽你的才华和智慧，一起创造出有贡献力的东西，这过程的积累和学习是最好的回馈。”

回头想想，只能用凶险和幸运来形容。从实战经验来看，CEO真的不怕选错人，怕的是因为这样那样的顾虑不愿果敢的换人（担心短期内找不到替补填坑的伙伴，担心换了的人不合适，担心团队不稳等等），而事实上这样逃避问题只会造成团队升级的阻碍，为自己的偷懒找借口，为局面持续僵化拖延时间。

你会觉得当初选的人是错误的决策吗？

我不觉得有“选错人”，就好像我不认为一个方向错误的产品就被定义为错误的决策，有时候从错误的教训中可以推导的经验比一次小成功要多得多，有时候小规模的成功反而会误导你的判断，让你错误的认为这样走下去是明朗的，但往后走的凶险你并不知道其实是个大坑。选人永远是对照自己的一面镜子，然后矮子里面拔高个，当时的我如果去请我们现在的CTO我想他也不会发神经把新浪期权套了跑出来跟我干。所以，退回当下的时间节点，那已经是我最优的选择。

除此之外还遇到什么瓶颈？

就举年前的例子，也算是一个小瓶颈吧。我们公司在没有替换合伙人时，是朝九晚五的工作时间，这一点也是造成我决定换人的关键因素。我很早就意识到初创公司如果像传统企业那样朝九晚五的工作时间，或者形式加班——加班只是为了取悦上级的话，是一定死得稳稳的。因为你的钱不足以和同行竞争，你的人才也不会比他们更强的时候，你能争什么？还是时间。

于是在我决定推行“996”（早九点到晚九点，一周六天）的工作时间，以及一天两倍的工作量压下去的时候，再次遭遇了阻碍。