地推的哪些成本和推广费用
网络推广 2018-10-28 14:50www.dzhlxh.cn网络推广竞价
一、困于成本，难言之痛
尽管我们清楚地推是项重人力重物力或持久或宏大的事儿，但在成本控制上还是栽了跟头。
首先是人力成本，2013年项目开始之时，我们团队都是做运营，对地推全无经验，为了弥补团队短板，公司大量换血，短短1个月，深圳团队就新招专职地推人员6人，我也从高级运营经理变为组组长，原运营团队或调岗或“主动”离职，而北京总部也从美团高薪挖来一总监，统管11家分公司的运营工作。这就导致人力结构巨大调整，招聘成本增加，而地推人员的固定工资、车费(甚至外地住宿费用)、奖金及提成也成为了新的开支，也打破了原来的薪资结构，引起老员工的不满。但事后证明这些新招过来的地推人员高薪资却没带来高绩效，成为了团队最大的包袱。
其次是物力成本，这除了我们的奖品、现场宣传物料、场地租用成本，还包括了商家配合我们推广的优惠折扣补贴等变相的物资成本。因为地推活动制作的横幅广告、易拉宝、宣传单页基本是一次性的，在特定的活动上使用，活动结束后即使没用完的也都成了无法回收的废品。而当时为了吸引人流产生关联消费我们极力说服商家把原来98一份的鱼头做1元特价，结果却是到店的就盯着1元的特价菜，其他正常菜基本不点，店面人流量上去了，可服务成本和补贴成本也大幅提高，很多店面玩了一周，就不再理我们。
此外公关费用也是一笔巨大的隐形成本，当时我们为搞定场地不断向公司申请费用进行各类打点，而在地推活动中与各类“cheng 管”的沟通协调和周旋，也是斗志斗勇又斗钱的游戏，最终第三个月时财务就不再接受此类费用审批，我们的地推活动也更加艰难。后来我们开始联系了地推吧，利用他们对地推的熟悉找到成熟的团队承接了一部分业务，成本有所降低，可惜为时已晚。
二、羞于执行，团队之殇
漏棚偏遭连夜雨，除了缺钱，我们团队的执行也出了问题。具体包括三个层面：执行力度、执行方略和执行工具。
执行力，简单的说就是对任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度等。由于我们的团队组建不久，个别成员目标感不强，利用地推外派到各地监控不到的漏洞，把地推活动变成了放风度假，到了下班时间就把单页往垃圾坑里一扔回公司打卡，而后其他同事也开始效仿。。。
而乖乖听话的那批人又在执行方法上出了问题。那会淘点点疯狂发力，生造吃货节，微生活也是一个商圈一个连锁的地毯式覆盖，面对他们的高压，我们只能靠补贴去促单拉客，但他们很快也开始补贴。并且其他对手也开始模仿我们与地推吧等第三方地推平台建立了联系。于是我们内部在该坚持原有政策不动还是跟进上出现了分歧，一部分商家刚开始支持我们继续补贴，而后见效果不好就开始埋怨我们，甚至其中部分商家还终止了合作。这无疑证明了地推考验着团队的两大能力：一、线上和线下的整合能力，二、线下管理的协调能力。而我们却在这里“阴沟里翻船”。
另外还有执行工具的问题，我们当时并未开发统一独立的数据模型和销售系统，商家各自用自己的，结果导致数据不畅，我们统计的数据和他们统计的相差甚大，也影响了整个地推的效率。
三、死于贪大求全，主次之累
总结教训中经验不足且急于求成也是我们提及较多的。总部给分公司下达各类命令原为建立目标，结果却让执行团队眉毛胡子一把抓，毫无重点。主要表现在：
第一、考核目标无重点，总部在给分公司提出了各类KPI后，下载量、覆盖率、宣传单页派发数、销售额、客单价、留存率等等都成了考核指标，结果导致部分分公司不知道要干啥，步调难统一。
第二、目标用户无重点，地推初期，为了提升APP下载量，男女老少不区分，结果导致很多大妈被吸引过来扫了码领了礼品后就卸载，用户数据呈现断裂式。
第三、地推传播策略无重点，我们准备了很多内容，传单、卡片、楼栋号、易拉宝、日历等啥都有，看似热闹，结果发现现场用户不知所措，纷纷调头就走。更有甚者，因为仓促应战核查不严，出现了宣传物流印错或者漏印的情况。
此外我们还出现了对新老客户的补贴失衡的情况，而准备不足导致漏洞百出也是其他分公司出现的大问题，总之各有各的“不幸”。山前有路，那又该如何让“悲剧”不再重演。在这场没有硝烟的战场上，最终以淘点点主攻外卖，建材网络推广方案,医院的网络推广方案,室内设计网络推广,网络推广适合女生吗,微生活销声匿迹告终，而不计其数的中小平台和我们一样都折戟沉沙，团队解散，独留掌舵者们的一声长叹。而假设如今需要我给还在坚持地推的朋友一些忠告，我会想说。。。
尽管我们清楚地推是项重人力重物力或持久或宏大的事儿，但在成本控制上还是栽了跟头。
首先是人力成本，2013年项目开始之时，我们团队都是做运营，对地推全无经验，为了弥补团队短板，公司大量换血，短短1个月，深圳团队就新招专职地推人员6人，我也从高级运营经理变为组组长，原运营团队或调岗或“主动”离职，而北京总部也从美团高薪挖来一总监，统管11家分公司的运营工作。这就导致人力结构巨大调整，招聘成本增加，而地推人员的固定工资、车费(甚至外地住宿费用)、奖金及提成也成为了新的开支，也打破了原来的薪资结构，引起老员工的不满。但事后证明这些新招过来的地推人员高薪资却没带来高绩效，成为了团队最大的包袱。
其次是物力成本，这除了我们的奖品、现场宣传物料、场地租用成本，还包括了商家配合我们推广的优惠折扣补贴等变相的物资成本。因为地推活动制作的横幅广告、易拉宝、宣传单页基本是一次性的，在特定的活动上使用，活动结束后即使没用完的也都成了无法回收的废品。而当时为了吸引人流产生关联消费我们极力说服商家把原来98一份的鱼头做1元特价，结果却是到店的就盯着1元的特价菜，其他正常菜基本不点，店面人流量上去了，可服务成本和补贴成本也大幅提高，很多店面玩了一周，就不再理我们。
此外公关费用也是一笔巨大的隐形成本，当时我们为搞定场地不断向公司申请费用进行各类打点，而在地推活动中与各类“cheng 管”的沟通协调和周旋，也是斗志斗勇又斗钱的游戏，最终第三个月时财务就不再接受此类费用审批，我们的地推活动也更加艰难。后来我们开始联系了地推吧，利用他们对地推的熟悉找到成熟的团队承接了一部分业务，成本有所降低，可惜为时已晚。
二、羞于执行，团队之殇
漏棚偏遭连夜雨，除了缺钱，我们团队的执行也出了问题。具体包括三个层面：执行力度、执行方略和执行工具。
执行力，简单的说就是对任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度等。由于我们的团队组建不久，个别成员目标感不强，利用地推外派到各地监控不到的漏洞，把地推活动变成了放风度假，到了下班时间就把单页往垃圾坑里一扔回公司打卡，而后其他同事也开始效仿。。。
而乖乖听话的那批人又在执行方法上出了问题。那会淘点点疯狂发力，生造吃货节，微生活也是一个商圈一个连锁的地毯式覆盖，面对他们的高压，我们只能靠补贴去促单拉客，但他们很快也开始补贴。并且其他对手也开始模仿我们与地推吧等第三方地推平台建立了联系。于是我们内部在该坚持原有政策不动还是跟进上出现了分歧，一部分商家刚开始支持我们继续补贴，而后见效果不好就开始埋怨我们，甚至其中部分商家还终止了合作。这无疑证明了地推考验着团队的两大能力：一、线上和线下的整合能力，二、线下管理的协调能力。而我们却在这里“阴沟里翻船”。
另外还有执行工具的问题，我们当时并未开发统一独立的数据模型和销售系统，商家各自用自己的，结果导致数据不畅，我们统计的数据和他们统计的相差甚大，也影响了整个地推的效率。
三、死于贪大求全，主次之累
总结教训中经验不足且急于求成也是我们提及较多的。总部给分公司下达各类命令原为建立目标，结果却让执行团队眉毛胡子一把抓，毫无重点。主要表现在：
第一、考核目标无重点，总部在给分公司提出了各类KPI后，下载量、覆盖率、宣传单页派发数、销售额、客单价、留存率等等都成了考核指标，结果导致部分分公司不知道要干啥，步调难统一。
第二、目标用户无重点，地推初期，为了提升APP下载量，男女老少不区分，结果导致很多大妈被吸引过来扫了码领了礼品后就卸载，用户数据呈现断裂式。
第三、地推传播策略无重点，我们准备了很多内容，传单、卡片、楼栋号、易拉宝、日历等啥都有，看似热闹，结果发现现场用户不知所措，纷纷调头就走。更有甚者，因为仓促应战核查不严，出现了宣传物流印错或者漏印的情况。
此外我们还出现了对新老客户的补贴失衡的情况，而准备不足导致漏洞百出也是其他分公司出现的大问题，总之各有各的“不幸”。山前有路，那又该如何让“悲剧”不再重演。在这场没有硝烟的战场上，最终以淘点点主攻外卖，建材网络推广方案,医院的网络推广方案,室内设计网络推广,网络推广适合女生吗,微生活销声匿迹告终，而不计其数的中小平台和我们一样都折戟沉沙，团队解散，独留掌舵者们的一声长叹。而假设如今需要我给还在坚持地推的朋友一些忠告，我会想说。。。