医药企业如何制定营销战略

医药企业发展中的许多问题都迫切需要得到解决，营销问题是其中的重中之重。解决营销问题能够带来业绩，并为解决其他问题创造时间和条件。反之，企业会受业绩拖累，也无法解决其他问题。

营销问题主要是营销战略和营销打法。什么是营销战略？营销战略能解决什么问题？营销战略的核心要素是什么？如何制定营销战略？如何执行营销战略？这些都是企业一把手和营销管理者必须掌握和解决的问题。

企业营销战略落实到具体的管理工作当中，就是要做好两件事：

第一，建立营销管理平台，做好产品体系规划、业务体系规划及组织体系规划；

第二，落实营销战略的执行，也就是明确5W1H。所谓5W1H，包括who、what、where、when、why和how这几个要素：

Who，就是明确营销战略的行为人，明确谁去做，谁参与，谁负责和谁考核；

What，就是明确营销战略的内容是什么，也就是具体的行动方案；

Where，就是明确在哪里去实施；

When，就是明确什么时间开始，什么时间结束；

Why，就是明确这么做的目的和意义是什么；

How，就是明确怎么做，如何去执行。

简单说来，做好这两件事就是要完成好营销战略的制定和落地。

营销战略就是解决好产品、队伍、市场、模式有机组合的问题。对于营销战略，在老板的脑海中是一套思路，在营销高管脑海里是一套方案，在营销执行者的脑海里是一套打法。

当前适用于医药企业的营销战略，必须普遍解决以下几个问题：

一、门槛做进

门槛做进就是要解决为营销保驾护航的各种政策门槛的问题，如进入医保目录、新农合目录、招标目录、基本药物目录等。我们应当认识到，被政策的门槛卡住是战略的失败。我们看到一些企业通过促使产品进入目录，单独定价，在重点省份保持高价中标等进入门槛的措施为产品销售保驾护航。

实际上，企业做好了这一个点就撬动了全局。那些被政策拦阻在门外的企业将越过越难。过不去就是一道槛，四处碰壁，过去了就一片光明：产品原来无人问津，进入目录，高价中标以后，门庭若市；原来无销售网络，通过产品构建了网络；原来和代理商谈判低声下气，现在腰杆挺直，不交保证金不予合作。因此，进入门槛的产品就像穿了一件名牌套装，身价倍增。

那么如何做进门槛呢？首先就是要研究到底有几道门槛，处方药、OTC（非处方药）、基药的门槛都在什么地方，这些门槛到底有多高，如何跨越门槛，接着，企业需要做的就是赶紧抓紧时间吃透政策，面对现实情形去做好各省各地的招投标工作，做好进入新的医保目录的调整工作。曾经有一家企业，产品很好，独家医保，然而医保目录调整时被调了出来，这样的情况实在可惜。

二、品牌做强

现在许多大企业，对品牌方面的认知都存在问题。首先，不知道品牌的内涵是什么，企业代表的是什么品牌意义。其次，一些品牌出现老化，体现品牌的产品还是十几年前的产品。最后，品牌区域化特征明显，只在当地有名，在全国则没有名气。

从企业品牌和产品品牌联动的角度来说，很多企业品牌没做大，产品品牌也不响亮，更谈不上互动。因此，我们提出品牌要做强，也就是要把企业从区域性产品品牌做成全国性产品品牌；区域性的企业品牌，做成全国性的企业品牌。

今天，不管是医药行业，还是中国社会的各方面，出名还是管用的。品牌的价值应体现在营销策略中，也就是说，同样的产品，只要用上你的品牌，就可以比别人卖得贵、卖得好、卖得多。我们需要提高产品知名度、企业知名度，建立忠诚度、培育美誉度，用品牌化强化企业的规模化和专业化。

更重要的是，我们需要赋予品牌内涵。比如某企业品牌内涵是"创新、进取、专业、高效"。创新的具体内涵是：观念创新、模式创新、管理创新、制度创新、服务创新；进取是高品质产品、高效率服务、高水平管理、高速度发展；专业是专业化经营、专业化团队、专业化管理；高效是思想超前，战略领先，形象良好，敢于担当责任。该企业全力塑造品牌形象，以区别于竞争对手，使企业在各方面获得了不少实惠。

三、市场做开

市场做开是指做透核心市场，做开全国市场。每个企业都有自己的根据地市场，尤其是本乡本土和周围的几个地区。我们合作的一些企业中，常常出现在自己的根据地，产品做得还算可以，但产品一走出去，就没有了竞争力。

深入调研之后，我们发现，这些企业就是在根据地市场，实际上也没有做得很好。在根据地市场的产出，远未达到公司能力所及，潜力仍然很大。只要把根据地市场做好，再把公司的其他战略市场做好，增长就十分可观。所以，我经常建议企业第一件事是做好核心产品，做透核心市场。

企业要做的第一步应该是在根据地市场保住市场地位，保住市场份额，保住增长，这是做好全国市场的基础。第二步则是把全国市场做开。企业常常在某个小市场把业务做大了，而且被作为榜样和标杆得到宣传，但为什么能做好一个小市场，却做不好广东、北京、上海这样的大市场呢？究其原因，在于能做好小市场是靠个别人的努力完成的，而大市场的做开需要制定全国性的策略和打法。

企业的营销战略，需要在做透核心市场，做开全国市场的目标下有一揽子打法。我们知道有一些企业有产品的销售目标，如核心产品过1亿元，过5亿元、过10亿元等。还有一些企业把市场开发管理做得很细，对每个目标都做了细分要求，如达到1亿元的城市、2亿元的城市、3亿元的城市分别要有几个。过亿元的产品多了，过亿元的城市多了，那就不愁业绩了。

业绩是由多个规模市场、多个规模产品和多个规模客户组成的。我们只要抓住了规模市场、规模产品和规模客户这三个核心要素，分三个维度来突破，业绩自然会突飞猛进。

以某企业为例，营销模式为终端直供模式，以终端强大的掌控力著称。其销售量=县经理数量×县级终端的数量×县级终端的产出。此时，终端市场的开发不是在做加减法，而是在做乘除法。通过终端市场的开发，保持县级经理的数量、县级终端的数量和县级终端的产出三个要素的增长，那么销售量的增长就会以乘积的方式增长。

四、网络做实

网络做实就是市场层级要下沉，医院层级要下沉。市场层级下沉就是要从一、二线城市下沉到地县级城市。目前中国市场的潜力在农村，在地县级市场。正如中国自古以来的问题都是农民问题，把农民的问题解决了，才真正解决了问题。

目前，中国的地县级市场争夺才刚刚拉开序幕。但是很多企业已经都意识到地县级市场的广阔，如有一家企业的营销策略叫作"开发千县"策略，正是从地县级市场入手，抓住地县级市场的广阔市场空间。

从思路上讲，市场层级的下沉可以有两种思路。一种叫 "农村包围城市"的思路，也就是企业先把地县级市场做好，再做中心城市和省会城市，普药和半普药产品的企业走农村包围城市的路线常常比较容易成功。另一种叫"城市带动农村"的思路，也就是先做好中心城市，然后由中心城市由上往下走，新药、品牌药产品比较适合走"城市带动农村"的路线。

医院层级下沉就是要从三甲医院下沉到社区卫生院、乡村诊所。据调查，越是基层市场，对大厂家、品牌药更看重，因此一些大企业在高端市场打响品牌后，其品牌药和新药能很容易地下沉到基层市场。某企业从20世纪90年代就开始做城乡接合部、乡镇卫生院的工作，当时很多企业还在做大医院的市场开发。现在该企业的产品销售大部分都来自乡村诊所。

市场层级下沉和医院层级下沉这两个维度共同为企业编织了一个立体的销售网络。企业要根据产品特性进行市场开发，通过产品建立网络，并将网络做实。

五、产品做大

产品做大就是要实施大产品战略。重点产品突破1亿元、5亿元甚至10亿元以上的规模。企业需要完成从一品不大到一品独大，再到多品齐大的转变。

近年来实力越来越强劲的外资企业阿斯利康，在我国销售的21个品种中有17个品种过亿元，甚至包括刚上市不久的品种，其中多个品种是相应领域的销售冠军。对于本土企业来说，如果一家企业构建有1个过10亿元的，5个过3亿元的，10个过1亿元的产品，那么可以预测，在两三年之内就能达到50亿元的业绩。反之，如果企业最大的产品销量都没过5000万元，其他产品都是几百万元的小品种，想要做到10亿元只能是黄粱美梦。因此，营销战略需要解决构建大产品和产品体系的问题。

六、管理做优

管理做优，就是管理体系优化，支持体系完善。管理体系优化就是简洁高效、流程优化。公司各个部门，包括生产、财务、人力等部门都全力支持营销；营销各个部门都全力配合支持营销一线。

比如有的企业光营销的人力资源招聘部就有10多个人，有的企业专门设有营销财务核算部，全面支持营销一线的工作。

支持体系完善就是要重点强化两个部门和三个系统。两个部门是指销售管理部和市场部。销售管理部具备提供完整的销售分析和报表的能力，市场部要具备提供创新的策略支持的能力。

三个系统是指销售信息系统、客户管理系统和竞争情报管理系统。通过销售信息系统，能清晰准确地看到从生产到销售的各环节的信息系统，营销尽在掌控中；通过客户管理系统，公司能有计划地开展客户的开发工作，对战略型大客户进行全面的服务和支持，并能掌握客户的变化、经营动态的最新的动向；通过竞争情报管理系统，对竞争对手的变化，竞争对手的策略拥有及时和充分的了解，对竞争对手开发了什么产品、增加了什么客户，打法上有什么变化，都可以及时掌握。

企业的优秀从营销开始，优秀的营销从战略开始。

如何正确制定企业年度营销计划|时代方略《在中国，医药营销这样做》连载2

   

年度营销计划该由谁来制定？在很多企业，往往是总经理的事情，但实际上这是一个误区。企业总经理该做的其实只是营销策略的决策，而营销计划应该交给专业的市场部门和人员来制定，如此方能确保营销计划的专业性和有效性。

年度营销计划的专业性体现在数据收集和分析的专业性、对具体问题处理的专业性、工作流程的专业性，以及不同部门整合的专业性，这些工作只有通过不同部门的专业人员共同协作才能完成。

很多企业在其发展初期是没有设置市场部的，但随着企业规模的膨胀，单纯依靠销售部已无法建立核心竞争优势，企业的竞争最终会上升到策略的竞争，而市场部的职能就是确保企业能够具备专业的营销战略和规划能力。

没有设置市场部的企业，年度营销计划职能一般由总经理制定，因此要制定出专业的营销计划，就必须重组企业的组织架构，其中最核心的内容就是设置市场部门，聘用专业的市场策略规划人员，赋予专业的职能，承担起制定整体营销计划并且推动该计划实施的责任。

随着企业规模的不断扩展，营销计划应该维持一种动态发展的状态，以适应企业竞争形势的要求。具体而言，在企业发展初期，由于企业经营者将精力放在市场一线，对市场比较熟悉，营销计划主要由经营者自己或者助理制定；当企业的规模不断扩大，企业经营者的角色定位相应发生转变，此时应该至少安排一名专业的市场职能人员，负责营销策略规划的制定和营销计划的推动；而当企业进入到成长阶段，企业就应该设置专业的市场部门，配备在市场研究、传播、促销、品牌管理、策略规划等方面具有丰富经验的专业职能人员，负责为企业制定专业、系统的营销策略规划，并且有效推动计划的实施。

一份有效的营销计划通常有如下要求：系统完整的结构、充足的数据支持、清晰的策略思路和目标、整合的策略系统、有效的战术转换，以及有条理的实施步骤

一、系统、完整的结构

一份专业的营销计划应该包括：对以往营销工作的总结、对营销问题的反应和分析、对宏观经营环境的分析、对行业发展趋势的分析、对产品发展态势的分析、对竞争对手的分析、对企业自身发展状况的分析、总体营销策略思路和目标的确定、系统的市场分析和市场定位、具体的营销策略、将策略转换成具体的营销计划、对营销计划的财务分析、对营销计划执行的评估和监控。

系统、完整的结构要求专业人员必须按规定的格式来制定年度营销策略规划，同时企业领导也必须按照要求来审核营销计划报告。

二、充足的数据支持

硬性数据支持包括：总体销售额（量）、区域销售额、分产品销售额、市场占有率、销售增长率、营销费用额（率）、市场铺货率、品牌知名度（忠诚度等）；软性数据支持包括：消费者购买心理和行为特点、产品在市场上的发展趋势、竞争对手状况（营销政策、费用投入、销售状况、产品结构等）。拥有这些数据，企业就能够对市场形势和企业形势进行细致的分析，制定出针对性强的营销策略和计划。

充足的数据支持要求专业人员在营销计划中的每个结论或计划都要有相应的硬性或软性数据来加以支持，企业领导更应该用以数据说话的要求对营销计划报告做出恰当的评估。在实际工作中，很多企业领导一方面要求下属的结论要由数据得出，另一方面做决策时却只是按照自己的经验和判断来进行，没有考虑专业人员或部门提供的有利依据，这样往往就在企业内部产生一种消极的情绪：市场专业人员认为自己制定出再好的营销计划也没用，除非刚好符合领导的想法，否则还是领导自己说了算，因此在制定营销计划时只是敷衍了事，营销计划失去了其严谨性和专业性。

三、清晰的策略思路和目标

有效的营销策略一定是单一的，只有单一才易于理解和操作，利于抓住事情发展的重点，同时也更可能合理分配所有的资源，强化针对性，提高资源的利用效率；策略的清晰性具体表现在市场的定位，即不要妄想满足所有消费者的需求，而应只满足能给企业带来最大利益的消费者的需求，并在清晰的市场定位基础上，制定出具体的细分策略和营销计划。

策略思路和目标是战略方向问题，往往取决于企业领导的意识，在现实中表现为专业化和多元化之争、品牌渗透和品牌延伸之争，其中最本质的因素是企业盈利的时效性和最大化，只要眼前有最快、最大限度盈利的方法，企业就会做出有悖于原有营销策略目标的决策，使未来的发展规划模糊化，造成经营方向，以及品牌管理的混乱。

四、整合的策略系统

清晰的策略和有限的资源需要通过整合加以保障，也就是在整体营销策略思路指导之下，对产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略这四大策略系统进行整合，同时在具体的营销推广方面也要进行相应地整合，使各项资源围绕统一的策略和目标进行合理安排，并且强化企业的推广力量和效果，提升品牌的渗透力度。

策略系统需要企业设立合理的组织形式来加以保障，市场部与销售部、总部与分部等各部门内或之间都存在着不同的利益冲突和评估标准，要使营销策略规划正确执行，就必须先整合各部门之间的职能、业务流程和沟通原则，保证营销计划在实施中的整合效果。

五、有效的战术转换

营销策略为企业的成功提供方向性的保障，但要使策略真正发挥效果，必须要将其转化为具体可操作的方法，重点在于通过富有创意的手段使企业达到策略的要求及其效果，关键在于正确地做事，否则再优秀的策略也无法使企业赢得优势。

战术转换的关键依赖于市场专业人员充分考虑营销策略的可操作性，对市场的具体细节非常清楚，并充分征求其他相关部门的意见，使营销计划容易被了解和实施。

六、有条理的实施步骤

营销计划的实施也是系统的运作过程，一方面通过对各环节的合理安排使资源得到最大限度的利用，另一方面可以有效应对突发事件，做到有计划地应对变化，不至于丧失机会或者遭受风险；同时也利于企业对营销策略和计划的实施进行有效监控和评估，及时发现问题并予以调整。

要做到这点，首先，需要对具体实施营销计划的各部门明确其责任和权力；其次，市场专业人员必须密切关注营销计划的进程，对相关执行部门进行同步指导和协助，对营销效果及时评估和调整，并及时向企业决策层汇报计划实施进度和状况，以此确保营销策略目标的顺利达成。

   

变革升级：再造优秀的营销系统|时代方略《在中国，医药营销这样做》连载3

营销系统应该是企业最重要的部门，只有营销做好了，企业的发展才能得到持续健康成长，营销系统也是许多老板头痛和最关注的问题。

以往的营销更多局限在企业内部，更多是简单方法的营销。面对行业的快速发展，许多医药企业的营销系统都面临再造和升级的问题。医药企业的营销系统应该如何再造呢？医药行业营销系统有什么变化呢？

一、建立理想的营销系统

图1-1 营销系统模型

这是一个理想的营销系统模型。

首先从计划管理开始，有销售计划的递次和预算的递次，有计划的宣贯和执行，有计划的检查和落实，这是计划层面；

第二层面是结构功能，有产品结构，还有市场结构、客户结构和组织结构。以客户结构为例，战略客户占公司客户结构的多少？一般客户占多少？大客户占多少？他们每次的购买频率、当次的购买数量，决定公司的成长性，业务的成长性怎么样？所以，企业销售能不能上去，不仅仅看产品，还要看结构，通过两者，就会知道成长性是怎么样的。销售信息管理系统的作用就在于此，它是帮助做决策的。

营销模式，是招商代理模式？掌控终端模式？做普药的模式？还是厂商促销模式？这是不一样的。

销售队伍的管理，包括销售队伍建设、制度流程、薪酬激励，以及客户管理。

市场管理，包括市场调研、产品策划、公共事务和市场关系。

这张图说明，营销系统问题是个综合问题，各部分之间相互关联，要想把它解决好也不是一蹴而就。但是，有些问题要急迫解决，这是关键障碍，有些问题需要满足条件解决，待具备了条件再来解决，有些问题可以暂时不解决，先让它存在。不然就会造成一个局面：调整了结构，市场不支持，调整了市场，队伍不支撑，那么这个营销系统就不协调了。

目前大部分的企业，在这个系统当中，多少是存在问题的，所以我们提出的概念叫营销系统再造，为什么叫再造呢？就是疏理之后去改造和完善，不是推翻，不是搞地震，是震动以后把不合理的地方改过来。怎么再造？首先要解决的问题是找到机会和击破机会，这个机会到底在哪儿？我们要成长的市场机会在哪儿？这需要先搞清楚销售的购买流程，这个产品通过几个购买流程？它是作为普药销售好，还是作为招商销售好？

有些企业的销售，就是很简单的出厂，就是一个一级商，几道分销，到底经过几道流程并不清楚，每一个流程的销售政策设计得也不合理。

营销系统的再造包括两个方面：调整和变革。调整是调整结构、调整政策、调整模式，它们是联系在一起的，调整模式就要调整政策、调整结构；变革就是团队变革、终端变革和渠道变革，它们也是联系在一起的。

二、调整产品、市场和客户结构

调整产品结构，增强产品竞争力。也就是要突出大产品、盈利产品、有竞争力的产品，突出在重点市场的产品销售，要把竞争力体现出来。有一些产品，在短期内业绩可能不会增长那么快，但是后劲很强，可以代表企业的一个发展方向。

调整市场结构，强化控制力。市场控制力，就是尽可能多的去占据市场份额。所以产品对市场的控制力，首先体现在产品特点上，如果产品特点很鲜明，很快就能占据一定市场份额，一段时间后，为进一步拓展控制力，还需要借力占据的市场份额来控制市场。这是什么意思呢？就是说，占据70%和30%的市场份额，对市场的控制力和影响力是不一样的，换句话就是，尽可能地去扩大市场份额。

为什么有些企业有销售没市场呢，有销售增长但没有市场控制力，一个价格调整就下去了？就是因为它没有市场份额。普药也是如此，很多基层医疗单位用惯了某一个企业的产品之后，即使有人给出更优惠的价格，也不一定去更换，因为这里边还有很多的影响要素，像安全性、使用习惯等。

调整客户结构，要有成长力。客户结构要合理，大客户要占一定的比例，中小客户也要占一定的比例，通过明确的规定、明确的指标约定，落实到企业的管理实践中，通过详细的计划和安排落实到销售计划中，。

结构调整是基础，市场细分是前提，战略制定是关键，战术控制是核心。

三、调整模式

模式调整是什么呢？就是专业化、职业化。做普药也需要专业化，拥有多少模式并不重要，重要的是把一个模式做到极致，像从简单招商做到策略招商，不是可以做得更好吗？模式的成功与否关键要看这个模式能不能形成核心模式，是否能够复制和输出。

一个企业的成功，不仅要自己能做好，能够把这套管理方法和模式加以放大，不管谁来加盟，都能按照这个模式来成长。谁要是创造了一个成功的模式，资源就会主动找到门上来，只要这个模式是领先的，是得当的，就会体现出适应市场、适合企业这两种关键的要素。适应市场，就是在市场上有生存的能力；适合企业，就是企业能够接受、能够承受这样的模式。

调整会对企业营销的创新和变革带来生机，一个新模式的诞生有一定过程，一方面可以向别人学习，另一方面可以独创。

四、调整销售政策

很多销售人员过多的关注销售政策，并且认为销售人员，想的问题就是卖产品赚钱。但是，如果一个老总，一个销售总监，也这么想问题，那离销售管理的要求就相差太大了，且不是一点点的差距。这根本就没有站在一个战略性、前瞻性的角度去看待销售管理。政策只是销售管理中的一部分，并不重要的组成部分，但也需要考虑。那么，销售政策是什么呢？

第一，从愿意卖，到愿意买和买得到。设计好销售的商业政策、销售人员的奖励政策、促销政策、市场开发政策、覆盖政策、上量政策、单产品的成长政策。

第二，从促销到促通。促销搞了很多，商业公司并不欢迎这样的促销，为什么？商业公司希望把价格体系维护好，返利能变成利润，这才是它们乐于看到的。如果所有人都实行促销政策，不得不在价格体系里做文章，去放大销量，把价格体系压下来，最终除了放大了销量做大了规模，却没有带来利润增长。但是，现在销售中的很多问题就出在促销政策上，大家一促销就降价，为什么不多做一做促通的工作呢？比方如协助商业企业去开发下游客户；多做维护持续增长的工作；开发新终端，把一些价格返利变成功能性返利呢；由销多少给多少费用，变成保持合理库存给多少费用，变成独家经营给多少费用，变成新开发几个终端给多少费用，这不是更有效的促销活动吗？

所以，促销的方式是要改变的，要从完全的随量返利，变成随量返利加功能性返利和市场开发，虽然短期内公司会受到一些影响，但从长期来看一定会有收获。

第三，从双赢到多赢。双赢只是厂商双赢，多赢则还有消费者、顾客、专家、病人、医生。在政策的设定上，对此应该有所考虑，并且这是一揽子的调整。因此，做调整的时候，一定要考虑相互之间的关系。

五、变革渠道和终端

普药主要是做渠道，招商也主要是做渠道，传统的招商是坐在家里招，现在的招商是找商、育商、管商，要去找合适的代理商，实际每个地区都有很多代理商，都有自己的特点，找到了合适代理商，也就找到了合适的销售区域，那么也会有好的结果。所以，找商要重要性就体现出来了。还要育商，要去培育代理商，要跟代理商共同开发合作，要对他们进行培训。另外还要管商，对接双方的营销策略、企业发展策略来，用战略性的合作手段去管理。

招商有很多机会，很多企业就是靠招商成功的，关键要升级招商系统，从简单的价格招商升级到策略招商。另外，要加强渠道建设，实现两个关键突破：深挖和拓宽。

深挖就是把重点市场从一级商、二级商、三级商，一直挖下去。管理渠道管理到哪个环节是最佳渠道？尽管哪个环节都很重要，但是管理到离终端最近那个渠道，即邻近终端的渠道，是最有效的管理。把邻近终端的渠道当终端管，管住了这个节点，就可能管住了关键。

重点市场深挖，一般市场拓宽，实现广覆盖，覆盖的标准就是要选择合适的代理商，然后铺货，在当年要实现分单，重复购买。

在终端建设上，要强调有效覆盖合理产出，终端不是开发的越多越好。做药的经验表明，实际销售的大部分是20%客户产出的，要掌握住那些单终端产出量比较大的终端，对此有两个办法：

第一，增加有效终端的开发量；

第二，核单终端的产出量。

有家企业，产品在一个省的销售额1000多万元，在做了单终端增量的考核和重点终端的开发后，当年销售就翻番，现在2300多万元。

六、落实营销系统的再造

营销系统再造是一个系统工程，也是一个庞杂的工程，但最终还是要落实到具体的销售管理中，具体的销售管理是什么呢？这是很多销售总监都比较关心的问题，也是老板关心的问题。其实，前边比后边重要，因为前边的方针和策略定了，后面的就是方法。通常营销系统再造有如下步骤：

（1）制定销售政策；

（2）对销售人员的进行绩效考核；

（3）进行销售指标的分配；

（4）建立销售运营管理系统；

（5）进行产品策划；

（6）做好营销的支持和服务工作。

由于公司在某些方面能力比较弱，系统不协调，所以效率发挥不出来，致使公司的竞争力有所下降，逐一落实上述层面之后，应该公司就能有很大的改善。

在营销战略的制定上，首先要考虑高层面的内容，其次是操作层面的内容。因为策略决定以后，操作方案就不会经常改动，即使改动也是局部的，是小变动。如果策略不能决定，改变也会是个大的变动。

落实到具体销售当中，就是要做好重点市场和全国市场之间的关系，任何一个新方法都不可能全面获得成果，一定要把重点市场做透，全国市场做开，这就是解决关键。关键是什么呢？

第一，关键就是关键市场，也就是重点市场。选取一两个样本市场，开始的时候销量可能不会产生多少，但它发挥的是旗帜的作用，是培育专家的市场作用，是建立品牌和地位的作用，起到一个销量的作用。在销量到了一定程度后，需要学术支持，那就需要做好重点市场这项工作，如果品牌建立了，领导地位建立了，需要去扶植和放大，那就需要做好一般市场的工作。

这个重点市场是有标准的，标准是什么呢？一是，市场潜力比较大的地区；二是，地区经理比较能干的地区；三是，公司的模式在这里最适合的地区，这就是重点市场，就是做样板的市场。

第二，关键就是要解决重点客户。重点客户是我们的基础，也就是大客户管理。大家应多听听大客户的意见，应该召开双方合作共赢的战略研讨会，讨论不讨论大不一样，看过没看过也大不一样。

有些医院的院长和主任，到大的企业参观，参观后感受截然不同。他们到山东齐鲁去参观，很多企业高压液象也就一两台，到了齐鲁的研究所，高压液象有25台，当时大家就肃然起敬，觉得这个公司对质量的控制，对产品的研发，是真正地做到位了，确实不是停留在表面。因此，对重点客户的重点影响是有示范作用的。

对重点客户一定要重点关照，要做重点产品。产品很多，只能分先后主次，先把重点产品做好，重点产品是拉量最快的，能带来利润的产品，再解决重点环节。

可以对照一下，销售系统到底存在什么问题？计划薄弱就解决计划，人员缺乏就招聘人才，缺乏策划就自己策划或者请专业机构策划。总而言之，所谓营销系统的再造，是需要通过重点问题的解决来逐步实现的。

企业要发展，必须把营销先做大，只有营销强大，企业才能有机会去调整策略，进一步发展。营销系统再造是一个前提，这个工程漫长而艰巨也，是一个复杂的工作，需要一步一步地做起。

   

   

营销计划的动态调整|时代方略《在中国，医药营销这样做》连载4

营销计划制定后，并不意味着该计划就一成不变，而要根据市场的变化主动对营销计划进行调整，这就需要对营销计划进行分解，包括月度分解和区域分解，从而才能既保证营销计划的稳定性，又保证营销计划的适应性。

一、滚动式营销计划

营销计划应当是滚动式、有分解的，包括月度分解和区域分解。滚动式营销计划执行的核心是先"由大到小"，再"由小到大"，即先从年度计划、季度计划、月度计划到周度计划，然后再从周度计划、月度计划、季度计划到年度计划，前一阶段是对营销计划的整体性进行掌控，后一阶段是通过富有层次的滚动执行和调整，来达到对整个营销计划在适应性方面的保障。

此外，还需要从部门和制度上加以保障，有专门的职能部门对营销计划的执行状况进行评估，并对各区域的营销计划进行综合平衡，这样才能使营销计划保持整体性的动态发展。

二、对市场态势的判断

市场态势主要由三方面构成：竞争环境、行业趋势和消费趋势。

竞争环境既包括整体大环境，又包括各区域的小环境，由于不同企业的市场重点不同，资源的投入也有差异，造成不同区域之间的竞争环境各有特点，因此营销计划的执行也不能一刀切，应该根据不同区域市场竞争环境的差异进行相应调整，使营销计划符合实际状况。

某些行业的发展趋势变化很快，而各区域之间行业的发展是不平衡的，因此营销计划在执行过程中应根据行业发展状况进行分析，提出相应的应对措施，使营销计划能符合行业在不同发展阶段的特点。例如彩电行业，可能营销计划的目标是加强网络建设，但由于价格战导致整个行业的利润率降低，从而迫使各企业不得不加强技术创新和产品创新，这就使整个行业发生了迅速的变化，相应地也就促使营销计划在实施过程中进行了调整。

消费趋势是指消费心理和消费行为模式的变化趋势，例如现在超市和卖场等现代零售业态的迅速发展，使消费者的行为模式发生了很大的变化，以前购物一般在批发市场、批发点和百货商场，而现在大多数在超市和大卖场，因此一份加强批发通路建设的营销计划，就只能是用于传统业态为主的市场，而在发达城市，就只能调整这份营销计划，使之适应当地零售业态发展的现状。

三、对区域性营销计划的强化

企业的区域性组织是营销计划实施的基础部门，关系营销计划能否真正执行到位，而且又是最接近市场变化的层面，因此只有强化区域营销计划的执行效果，才能使营销计划真正达到动态的调整。

强化区域营销计划的执行效果，也就是提高分支机构对营销计划实施的系统性，一定要规定区域做好营销计划的分解工作，真正发挥区域执行营销计划的能动性，使营销计划在实施过程中提高针对性。

四、营销计划动态调整的稳定性

动态调整在不同层次上各有不同。营销计划强调适应性和针对性，并不是说可以任意对营销计划进行调整，而应该在不同层次上进行不同程度的调整。对全国性计划而言，要体现全国市场的特点；对省级计划而言，要体现省级市场的共同特点；对地区计划而言，要体现地市级市场的共同特点。因此，动态调整通过在不同层次上的差异，其实是一种共同性基础上的调整，既考虑了各区域市场的特点，又保持了统一的共性。

动态调整是在稳定性基础上的调整。除了上面提到的层次性，还有时间性的问题，而时间性构成了营销计划的稳定性，也就是说动态调整并不是可以随时对营销计划进行调整，同样，也要反映一年、一季、一月和一周的共性，同时还要兼顾各种共性之间的协调，从而在整体上保持一种动态、平衡的发展。

企业的营销计划为何难以实现|时代方略《在中国，医药营销这样做》连载5

营销计划是企业的战术计划。营销战略对企业而言是"做正确的事"，而营销计划则是"正确地做事"。

在企业的实际经营过程中，往往会碰到营销计划无法有效执行的情况。造成这种情况的原因：一是营销战略不正确，营销计划只能是"雪上加霜"，加速企业的衰败；二是营销计划无法贯彻落实，不能将营销战略转化为有效的战术。

一、不切实际的目标制定

首先，目标缺乏依据。很多企业在制定营销计划时，既没有进行行业分析，也没有进行自身的销售能力分析，往往只是根据此前的销售量和销售费用情况估计未来的销售目标，然后依据这个销售目标制定出全局的营销计划，这样的营销计划本身就可能存在极大的误差，致使由此分解的区域销售计划也缺乏可行性。

营销计划中的每个结论或计划都应有相应的数据加以支持，而其中的关键是企业领导更应该用以数据说话的要求对营销计划报告做出恰当的评估。这些依据至少包括以下几方面：

（1）正确领会上级营销主管部门新年度的营销工作精神。如：企业对本区域市场各项销售任务的安

排，新产品开发状况及上市时间，企业对本区域市场的支持力度、费用控制等方面的要求；

（2）学习和借鉴本企业其他区域市场的营销经验。将不同区域市场的营销管理与销售特征进行分析、比较、启发本区域的营销创新；

（3）分析本区域以往的各项业务统计数据与财务报表，找出各片区有关指标的变化规律，并究其原因；

（4）收集市场基本面的现状，如各片区人口、经济状况、居民收入、投资状况、商业业态的转变等，并比较片区间的差异；

（5）研究市场竞争现状与发展趋势；

（6）充分听取销售人员的意见和建议。

其次，目标过高或过低。正确的目标可促进企业发展，而错误的目标将会比没有目标对企业的危害还要大。

目标过高会导致生产过剩、职员过多、市场投入过大，销售人员及管理人员因为明知指标不能完成而采取放弃态度，使投入与产出失控。目标过低，会导致生产能力设计不足、市场投入过小、销售人员压力不够，本应占领的市场却没有占领，给竞争对手留有充足的时间抢占市场，尽管完成了今年的指标却失去了大块的市场份额，后患无穷。

最后，不同部门还有可能存在目标不统一的问题，其可能原因包括：营销计划执行的各部门各自为战、不同部门对营销计划的理解不同，以及执行过程中缺乏统一的协调。

各自为战的情况主要表现在各个职能部门之间，如市场部门和销售部门、销售一线和销售后勤部门等，这在很大程度上依赖于营销组织架构的合理性，如果组织架构落后于企业发展的要求，就会限制营销计划的有效执行。

企业内部的沟通渠道不通畅则会造成各部门对营销计划理解不同，导致对于营销计划实施效果的衡量标准不统一。

执行缺乏统一的协调的主要原因是在营销计划的执行过程中，缺乏一个领导部门来推动整个计划的进行，各部门的本位主义比较严重，职能性的部门结构影响了企业整体业绩的实现，例如对于多产品结构的企业而言，对于不同种类的产品总是缺乏管理，各个部门只注重各自职能工作的完成，而对于产品的发展过程缺乏综合的管理，从而造成各个部门的专业优势并没有转化为企业的整体优势，有可能还会造成企业资源的损耗和业绩的衰退。

二、有想法但缺办法

许多企业的营销计划目标明确，但路径缺失。在实际情况中，有些企业下达的销售计划很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个口头的通知，这往往会导致各级销售组织对销售计划的理解和执行都存在很大误差，在执行过程中偏离主线。因为没有进行销售计划分解，又使销售计划流于形式，落实不到实处。

还有一些企业在制定销售计划时忽视企业现状，照搬其他企业复杂的销售计划模板，制定出极为复杂的销售计划，下发到区域执行时，又缺乏如何落实销售计划的培训，或者销售团队目前的能力和市场基础根本无法落实和执行如此复杂的销售计划。

此外，某些企业的营销计划方向正确但方法落后。营销计划缺乏严肃性，缺乏必要的节点，更加缺乏必要的过程控制。营销计划只有建立在科学的总结，以及对未来的准确把握上，才是真实可信的，并且计划的制定应当以结果为导向，不仅具有最终的结果，还应当具有阶段的成果。

三、要求代替策略

目标和要求代替策略是企业普遍存在的问题，即把年度营销计划视为销售指标的制定，而对于完成这个指标的后续工作没制定相应的计划，也就是对于如何达到这个指标，该怎样做，需要分配多少资源等关键内容没有进行布置。企业往往会在年底总结和第二年工作布置的时候提出很多的工作要求，这些要求往往代替了企业的年度经营策略，所以会导致这样的问题——上级对下级提出了很多的管理要求和工作要求，但是策略和方法却是缺失的。

很多企业制定的营销计划只是着重于具体的营销推广战术，对整体的营销策略思路不明确，市场的整体定位不清晰，造成实际工作中出现营销推广方向不明确的严重问题。

有些企业虽然也会制定一些产品策略、渠道策略、促销策略、价格策略等，但这些策略往往与实际的工作相脱节，对于那些常年在一线拼杀的区域经理、销售经理来讲，它们理论性太强，没有针对性，可操作性差。销售经理们还是按照以往的方式工作，如多加点班，多请经销商吃饭等。

缺乏正确的策略，即使企业不断加强计划的执行力，只会带来更多的问题。只有在有效的营销策略的指导下，才能抓住事情发展的重点，合理分配所有的资源，强化行动的针对性，提高资源的利用效率，为企业的成功提供方向性的保障。要使策略真正发挥效果，必须要将其转化为具体可操作的方法，重点在于通过富有创意的手段使企业达到策略的要求及其效果，关键在于正确地做事，否则再优秀的策略也无法使企业赢得优势。

四、缺乏过程控制

由于部分企业的销售政策导向是以销量为核心，过分强调结果导向，结果区域人员只注重结果而不关心过程，采取的措施都为了在短期内提高销量，而对于能否满足营销计划的战略要求则不予考虑。

在营销计划的执行过程中，往往最受关注的是一些硬指标，如销售额、铺货率、知名度等，而一些软指标，如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等，往往会受到忽视，也就是说在营销计划执行时，缺乏对执行过程系统的管理，就算实现了硬指标，软指标中存在的问题也将对企业造成根本性的伤害。

要使得计划真正可操作，一定要分清各项工作的主次，清楚地界定出关键行动措施。

实际上，无论是战略规划还是年度营销计划，只要能找出其中的关键，并进行关键点控制，就可以把计划变成行动方案，使计划流程发挥作用。例如：假设销售主管的关键点是销售量，针对它，就可以制定出提高销售量的具体计划，而在计划中，时间的具体安排、实际实施的负责人是其中的关键点，我们只需抓住这两个关键点。

如果缺乏长程监控的观念，没有纠偏方案。在执行过程中，营销计划就可能被扭曲得面目全非。

新的竞争、科技及顾客的变化，往往会造成计划跟不上变化，此时，无可避免地必须回到计划的起点重新检讨，因为这些基本的市场变项，只要仔细做一次营销诊断扫描，就会无所遁形，一一呈现在你眼前。之后，再循序进行SWOT（Strengths 、Weakness、 Opportunity、 Threats即竞争优势、竞争劣势、机会和威胁）分析（态势分析），对公司内部的资源能力、外部环境的机会与威胁进行分析，从而理出应变局之道。通过分析得出的结果有许多可能性，也许需要为企业目标重新定位，或是改变营销目标与策略。简言之，进行修正调整的目的只有一个——让你的业务能在复杂多变的竞争环境中茁壮成长。

五、责任没有分解落实

销售人员要善于把销售目标分解成可执行的销售指标，销售目标是一种"战略"，战略是无法执行的，要把它分解成"战术"动作，即销售指标才能执行。例如，每月100万元的销售任务就是一个销售目标，这个销售目标无法执行，只有把它分解到每个业务员、每个市场、每个客户、每个品种上，销售目标才能真正地实现。

要使销售目标得到更好的落实，避免人人都是目标对象，但人人都不是目标承担者这一现象，就必须明确目标的具体执行者，即确定执行对象或责任人，通过将目标分解到责任人，目标才有了具体的承担者，目标的实现才有方向和载体。确定责任人时还要注意一个问题，要善于将目标准确无误地予以传达和贯彻，不能截留和歪曲，信息渠道和信息收集应尽量扁平化，要通过沟通，使每个人都能心平气和地接受目标和指令。

工作指针要得到顺利的贯彻执行，必须要制定符合实际的执行标准。执行标准的制定要遵循SMART法则，要科学、量化、具体、实际、可执行、可考核、具有时间性。具体的可执行的标准制定出来后，执行的内容才有了依据，如果在执行中出现偏差，可以参照标准，及时纠偏，避免偏离目标太久而不可挽回。

下达的销售计划只是一个简单的目标，甚至只是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织、各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不进行相互协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，使得销售计划的执行不到位，最终流于形式。

六、计划实现的资源保障

有些计划项目分配到的资源往往并不能保障计划的实现，而且有的企业在面对销量下滑的状况时，往往不能坚持按计划进行，而会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，比如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，不会带来根本的帮助。

对关键项目要有资源保障。有的企业计划实施深度分销，但在区域市场只派驻了少量人员，以致根本无法实现。因此在计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并结合绩效考核，通过政策加以保障。