企业转型，选择互联网+or+互联网？

关于“互联网+”和“+互联网”的争论一直不绝于耳，自从德国推出工业4.0后，我国也不甘示弱，于今年5月快速推出了中国版的工业4.0《中国制造2025规划》，同时也把这一争论推向新的高潮。李克强总理大概也闻到了这股火药味，他在今年8月21日国务院先进制造与3D打印专题讲座上有一个重要讲话，并以《催生新的动能实现发展升级》的文章发表在《求是》杂志上。在这篇文章中，李总理专门有一节谈如何看待到底应是“互联网+”还是“+互联网”的争论。我理解的李总理的基本观点是：美国发展制造业的一个显著特征，就是“互联网+智能制造”，而德国工业的主要特点就是“+互联网”，两者有相通的地方，也有不同的地方。随着众多新技术涌现，第三次工业革命正向我们走来。在规模化、集中式生产方式不断改进完善的同时，新型的“小手工作坊”又再度崛起，但这种依托互联网和3D打印等新技术的“小手工作坊”迥异于前，它不再是传统意义上的个人单打独斗，而是与外部广泛联系的一个社会化单元，其产品更加个性化、定制化，但创意和制造往往来自全社会的协作。

当今中国，“互联网+”是促进产业升级、推进市场化改革的一个关键举措，是运用各种方式把众创、众包、众扶、众筹等带动起来，推动企业生产模式和组织方式变革，增强企业创新能力和创造活力的核心。像中车、中广核和华为这样的企业可以在原有的竞争优势基础上，通过“+互联网”这个强有力的工具，继续加速前进。而众多的传统中小企业为了实现弯道超车，更倾向于用“互联网+”思维来创新，最终实现转型升级。当然，能主动进行“互联网+“的企业不会太多，大部分企业还只能被动适应这个互联网时代，能够顽强地生存下来，更有一些不适应这个时代的企业只能被淘汰。

近年来，美国在互联网和金融两大领域遥遥领先，但实体经济有空心化的倾向。随着加息周期的启动和制造成本全球比较优势的再现，互联网+智能制造是美国继续领跑世界的明智选择，也是一种牢牢把握制空权的立体战术。反观德国，近年来在互联网技术方面远远落后于美国，但德国的高端制造和智能制造一直处于国际领先地位，德国工业4.0实际上是一个智能制造+互联网的产业联盟，如果不搞工业4.0，德国的工业会遭到美国的空中打击，很难与美国继续抗衡。近30多年来，中国经济发展迅速，经济总量跃居世界第二，并将在不久的将来超过美国成为世界第一。但从工业发展平均水平来看，基本上还处于工业2.5的阶段，大量的关键技术还掌握在发达国家手中，信息化和自动化程度还很低。对众多不掌握核心技术的企业来说，如果沿着工业4.0这条路走，很多的技术专利和壁垒无法逾越，很多的技术人才来不及培训。和以前相比，用市场换技术是越来越难了。

回归本题，那为什么“互联网+”有可能使一部分企业实现弯道超车呢？可以从以下两个方面来看。

互联网时代的本质

互联网时代真的来临了，大家最直接的感受是现在一刻也离不开微信，离不开朋友圈，离不开订阅号，大家全都变成了低头一族。这个现象的背后本质是实时互联，每个人都是自媒体，企业也是自媒体，他们变成了互联网里发出声音的节点，同时也是收集信息的节点。在这种情况下，企业跟个人通过平台（譬如微信等）就相联了，中间的很多渠道被弱化，平台变成了最大的渠道，互联网的本质就在这里。也正是因为他们之间进行了互联，所以基于互联的现代商业模式也发生了翻天覆地的变化。这就是我们所处的时代背景。

互联网的商业模式

我们看到很多的案例，有BAT的，也有小米的，商业模式各不相同，但都明确解答了这四个方面的问题：

第一，你的用户是谁？第二，你解决了用户的什么痛点？第三，你用什么样的产品解决了这些用户的痛点？第四，怎么变现？

换句话说，企业只有明确回答了这四个问题，我们才能说这个企业的“互联网+”的商业模式是清晰的。事实上，对传统企业来说，这样的跨度是很大的。因为传统的商业模式只关注客户，我生产出产品通过销售渠道卖给客户，客户为获得产品而买单，根本不用考虑怎么变现的问题，反正羊毛出在羊身上。现在一切要围绕用户转，用心挖掘用户的痛点，开发的产品要让用户有极致的体验，以增强用户的粘性和互动，但因为用户不同于客户，所以怎么变现常常就成了一个大问题，所谓羊毛出在狗身上，但不知道狗在哪里，就是这个意思。

简单直白一点，还是先来看看小米是怎样设计互联网+的商业模式的吧。小米首先做了一款免费的MIUI系统供大家去刷机，然后积累了数百万用户。然后用户要求它做个手机吧，它就做了一个手机，做了手机之后因为它有社区、论坛、用户，所以通过这些平台和用户社群，它搞了一个“电商预售”。它通过电商预售的方式把中间成本全部砍掉，这是小米干的第一件事情。小米干的第二件事情是它本来可以卖700块钱，还能赚200块钱，但是它不这样干，它定价为500块，结果是消费者用500块钱买到了1000块钱的产品，通过这个引爆点吸引了大量的用户。吸引来之后，他提供软件下载收取软件商的钱，卖给用户手机配件、衣服来赚钱，而这些的毛利是很高的。同时因为单品海量的发售，大幅降低成本，又挤出来了毛利。用户、痛点、产品和变现，有完整的商业闭环，所以小米的互联网+的商业模式是清晰的。一旦这个商业模式能够走通，其增长速度是爆炸性的。

我们今天看到的“互联网+”的成功案例，大部分是2C的消费互联网，2B的产业互联网的成功案例少之又少，物流行业是现代服务业的代表，也是覆盖面最广的基础产业。传统物流企业在转型升级时，在互联网+物流和物流+互联网之间摇摆不定是完全可以理解的。

笼统地以规模来对物流企业进行分类常常没有什么参考价值，在选取分析案例时，为了便于理解和具有典型性，我们以零担运输为例。

先来看一家大家熟知的物流公司德邦物流，它是典型的重资产模式，卡车是公司自己买的，全国的仓库是自己建的，司机都是公司的正式员工，其优点是送货准时，服务质量好，客户体验好，忠诚度高，运输单价是一般零担专线的4倍。但最近的发展也遇到了瓶颈，随着员工工资和其它营运成本的快速上升，主营收入不能同步增长，德邦物流也面临着新的考验，最近也在做加盟的尝试。

还有一家是我们服务过的物流公司叫AB物流，它是公路港模式的标杆企业。AB物流传统的商业模式是以卡车司机为主要服务对象，除了为他们提供货源信息之外，还提供停车，加油，吃饭，住宿等服务。从去年10月份开始，AB物流在和君咨询的帮助下，开始了互联网+物流+金融的转型升级之路，简单来说，它是要打造一套高效的中国公路物流O2O网络运营系统，线下是遍布全国的城市物流枢纽基地网络，线上是基于互联网、云计算和大数据等技术形成的信息化指挥系统，实现全网运力调度、采购和监控，这样众多的司机、中小物流专线公司和中小货主企业就可以在这个具有界面友好的移动端的智能化的平台上进行交易，同时互联网金融也会真正发挥巨大的作用，成为成熟的商业模式。德邦物流更多的表现为“+互联网”的特征，而AB物流更具有“互联网+”的基因。

是学习德邦物流的模式，还是参考AB物流的做法，归根结底是看自己企业的核心资源与核心能力到底是什么？一旦想清楚了，就要踏踏实实去干，最怕今天学这个，明天学那个，那样是不会有好结果的。

从中短期来看，消费互联网的巨头BAT虽然有意介入产业互联网，但因为产业经验不足和产业垂直整合能力偏弱，很难在产业互联网跨界打劫，就像菜鸟网络很难对传化物流构成直接威胁一样。但消费互联网的平台战略，长尾用户和基于DT的商业模式是值得我们好好研究与发扬光大的。