我们从国外生鲜巨头的成败中读到了什么

国内生鲜O2O市场程胶着态势，今天某个巨头入场了，明天某个没有背景的公司倒闭了，搞得大家仿佛没有几十个亿垫底，都不好意思趟这滩浑水！照此逻辑推理大家就此散了吧，反正所有的行业都被巨头霸占着，你我这等平凡人就没有什么机会了，但事实真是这样吗？让我们来研究一下美国和日本的三个生鲜巨头的案例，他们有成也有败！

日本“大地宅配”

对于日本这个国度，我只想借用古人的一句话“师夷长技以自强！”

日本是发达国家，我国是发展中国家，所以他们经历过的事情，我们会滞后很多年。我国食品安全问题的出现和爆发是在90年代和2000年之后，而日本是早在70年代就开始经历这些，这是因为日本比我们更早的开始工业化的石油农业。上世纪60年代，日本从传统的精耕细作的农业转向更为“高效率”的石油农业，大量使用化肥和农药。这样的结果就是食品安全问题的爆发和环境污染。所以日本早早在上世纪70年代中期就开始进行反思！

于是日本一个普通人藤田和芳，组织了一个非盈利组织“守护大地协会”。藤田曾是左派学运领袖，参与过以防止农药污染和核电站污染为主题的市民运动，毕业后在一家小型出版社做编辑。在一次采访农户的过程中，她了解到有些农户不愿意在蔬菜上打农药，但是有些菜会有被虫咬的痕迹，所以她决定帮助农民推广有机蔬菜。

她一开始找到农业协会，但是农业协会看到被虫咬的洞，再了解到由于不用除草剂，全用人工，比一般蔬菜还要贵，所以表示不感兴趣。

藤田和芳一怒之下自己开车去卖菜，很多家庭主妇看到“绿色蔬菜”的宣传标语，都被吸引过去，菜很快就卖掉了，千里之行就这样从卖菜开始！

1975年8月，近300 名农民和消费者参加了以“消除农药公害、稳定提供有机农产品”为目标而成立“NGO守护大地协会”的成立大会。藤田和3位朋友担任进货、送货和财务管理工作。

教育用户

培养用户的消费习惯是一个苦差事，现在国内的做法是尽量避开，找相对成熟的行业做，而藤田和芳是学生运动领袖出身，所以她在用闹革命的方法做企业，人家不怕慢，一做几十年！

1，教育消费者，倡导健康的饮食习惯，到各个学校，小区组织活动，你好我也好！

2，组织消费者和生产者的互动，让消费者去参观农田，这样既增加了消费者对生产者的信任，也让农户有了恪守安全生产的动力，沟通利益链的首端和末端，而不是藏着生怕别人知道！

3，让消费者参与到协会的公益活动中来，这样也会增加消费者对协会的支持和信任，依然是毛主席的路线。

成立供应站

让买菜的市民主动去找10-20位伙伴成立“供应站”，定期把协会的农产品配送到供应站。之后会员逐步增多，就开始定期的宅配服务。在2009年开通网站，消费者可以在网上选择套餐进行配送。

规范生产

第一是农业技术。协会帮助和指导农户开展可持续农作(协会并不要求完全有机种植，协会的农产品大概19%的是有机认证的，70%-80%的是无农药农产品)，跟农户一起研究和解决技术问题，比如用间中法来引导虫害，用喷生物制剂来杀虫和提高农作物的品质。

第二是做好生产规划。每年跟签约农户开生产计划大会，做来年的生产计划，并跟农户提前协商好购买价格。

第三是帮农户抵抗风险。比如遇到自然灾害，颗粒无收，协会跟农户一起解决当年的收入问题。

利益一体化

在整个农作物从生产、流通到消费的链条上，大家的利益是一体的，只不过因为现代商业社会分工的细化，让大家忘记了本是一个利益的共同体。大地协会的做法让大家的利益一体化，在协会成立之初，就是农户、协会员工和部分消费者共同出资成立的企业。如今每年的股东大会就是由这些农户、员工和消费者组成的，这样在根本的组织结构上就一体化了。

发展现状

到2015年已有2500名生产者会员，宅配及网购会员241000人，员工198人。2015年总销售额135亿8300万日元(约10亿人民币)。

相信大地宅配的年龄，比很多能看到这篇文章的读者年龄都要大，很明显的感觉到藤田和芳并不像国内现在的很多创业者，花完钱就撤，过把瘾就死，所以国内的项目80%不是输在项目，而是输在态度！

美国“Webvan”

Webvan创办于1996年，是一家概念非常超前的生鲜果蔬公司，线上交易，线下运输，有自己的仓储、分销系统，配送的是新鲜的杂货。今天看来没什么特别的，但是20多年前，这是难以想象的！

这个公司，与现在的运营思维比较相像，成立的第二年就获得了风险投资。Webvan的仓储系统1999年建成，位于旧金山，可以覆盖整个旧金山61英里半径的范围，仓储系统的建设包含了非常复杂的算法，即使放在现在，某些方面也很先进。我们可以从两个基本数据看到这个仓储系统花费了怎样的心血——投入4000万美元，仅仅是各种线路就花费了500万美元！

以上这些数字，即使放到现在，也可以是是大手笔，如假包换的巨头，但是这个巨头死的也很惨！它死于两年之后，也就是2001年7月份，Webvan宣告破产。

如果把它的订单数和消耗的资金做一个对比，可以发现，Webvan每接受一笔订单，消耗的资金是130美元。不仅如此，这家公司的破产不仅把自己带入深渊，最重要的是把整个产业带入了深渊。

因为这家公司的惨败，导致很长一段时间所有的VC都不敢踏入这个行业，直到2011年才又有VC开始进入。这就是为什么美国生鲜行业O2O在20年前就开始了，现在却落后于中国。

自己死了不要紧，还危害了一个行业，不得不说，死的太有意义了，但是这家公司的做法让我隐隐看到了现在中国的个个巨头们！不过人家活的好好的，不能咒人家死，且用时间来回答这一切吧。

美国“亚马逊”

没错，这个亚马逊就是卖书的那个亚马逊，人家在美国也是什么都做的，但是在中国只能安安静静的看BAT潮起潮落！

Webvan破产6年之后的2007年，有一家公司悄悄进入了在线生鲜果蔬销售行列，这就是亚马逊公司。亚马逊公司成立了一个在线销售生鲜果蔬的部门Fresh。

亚马逊分布全球，但是2007年亚马逊进入这个的行业时只选取了单一的城市——西雅图。为什么选择西雅图?因为西雅图对新鲜事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆盖整个城市，而是选择了西雅图的几个小区，选择的小区也有自己的特点，就是人口密度高，收入高。

这个模式测试5年之后，亚马逊才开始进入第二个城市——洛杉矶。2012年Fresh进入洛杉矶，同样不是进入整个城市，只是覆盖几个小区。几年过去了，还在不断测试。8年之后的今天，这家公司还没有进入第三个城市，还是只在西雅图和洛杉矶。

精准切入

使用亚马逊Fresh服务的必须是高级会员，而且必须另外付299美元，可见这是一个做减法的态度，做加法之前先滤掉不相关的用户。299美元说明这批人有两个重要特征：

1，这批人的痛点是如此痛，以至于对解决方案高度苛求，能够容忍初始解决方案的不完美。

2，一旦解决方案对他有作用，他有很强的传播力。

不做火箭