柳传志：怎样建好合伙人班子

1.CEO要能杀伐决断

关于合伙人班子的问题，本人好非常重要，但是还是要靠本人的能耐去选择更合适的人。而且能够有能力驾驭好这个班子。不然价值观不一致，人再好也没用。

和大家讲一个故事，1984年我刚办公司，84年底买了一批电容器，全是坏的，把电容板都弄坏了。当时我就叫负责办这事的同事，“你把这帐给我找回来”。都是知识分子，他说怎么找回来?为难的不得了，当时没想到会这样。

我就找了几个原来在计算所一起踢球的工人，一天十块钱，让他们去。如果能提前拿回来还另外有奖。去了不到两个小时就把钱要回来了。他们就在那家店门口使劲喊，凭什么给我们坏电容?大家都听见了，这生意就做不下去了，就这么解决了。对付坏人还是要有对付坏人的方法，这就是在那个年代的方法。

因此你作为一个CEO，本身要严格要求自己，还要能组织班子，要有杀伐决断的能力。

2.先弄明白事 再找合适的人

CEO应该做什么事呢?就是要把业务模式调整到正确的方向上。这里有个木桶效应，业务模式是由若干块板构成，你要不断弄清楚它应该是怎么构成的，一定要在心里把它给理顺。

最好有一个班子和你一块弄清楚这件事。这有几个好处：第一是群策群力。第二是真往下去做的时候，不能一个人做，这就是有班子的必要性。

在把整个木桶各个木板拼成的时候，你会发现有的是很短的短板，有的可能是你们的强项。怎么把这个短板补齐?就要找人。有的事情也许是你懂的，你可以亲自做，但千万不能一口气自己真扎到那个短板里去，出不来了，一定要带着团队做。做联想汉卡的时候，如果一门心思扎到里面做销售，我就退不出来了。自己做只是为了摸索规律，为了了解情况，知道这是什么活儿，选什么样的人。你不自己做一把，你怎么知道?到这儿就够了，不能一口气扎进去。

第一件事先弄清楚你这个木桶应该是什么样。第二件事是弄清楚在木桶中有多少块是短板，怎么补足就要靠人，人怎么找?哪怕骑驴找马，也要把这个短板补上，你不能直接自己去补上。要不然一定会出别的毛病。尤其是创业公司，你认为你的模式健全的时候，还有的事你并不知道，你必须在桶的中间不停地看，

CEO就是始终看这个桶。

为什么1998、1999年联想集团蒸蒸日上的时候，我退出去坚决要办联想控股?是因为我觉得一个高科技公司本身其实风险非常大，中国高科技公司资金实力不够，想领导这个行业的话，很可能会被人甩出来。把这个事看的比较明白了，所以我下决心要走一个多元化的路。

总而言之，找人是个非常重要的工作。但是你首先得明白，这个事是什么事，你要弄不清楚这是什么事，找的人就不一定合适。实在找不到，就先骑驴找马。一下子找到人也很困难。联想控股很大的问题也是缺人，有一个合适的领军人物就能成就一块事业，真的不是很容易的事。

CEO当得好，就是把事弄明白了，把人找好了，再找新的模式往前发展。CEO本身，得先把自己到底要干什么弄明白。弄明白这个模式里面到底有什么连接关系，由多少块板构成，弄清楚哪块板比较短，到底短板的位置重要不重要，怎么把它补足。CEO不能亲自填这个洞，填了之后未来在整体上就会有麻烦。这里只是讲也没用，还需要大家自己去碰，去摔跤，去体会。

来源：联想之星