顺丰电商转型遭遇困境 嘿客或成鸡肋项目

摘要：物流业还在大幅度的增长，在物流领域，顺丰肯定是龙头老大。但涉足在主业之外的电商领域，顺丰想建立电商帝国不用事必躬亲，不妨整合收购上下游产业链，而不是亲自做孵化。

顺丰是做什么的?难道不是一家物流公司吗?

顺丰国际电商事业部副总裁任晓煜马上反驳：“我一直不觉得顺丰是本质做物流的企业，顺丰的本质是做服务，不是做物流。”

王卫在接受媒体采访时也表示：“顺丰要做基于商流的服务，而不是一个单纯的物流公司。”可见，顺丰将围绕着其核心竞争力“物流”走向商流。嘿店则是顺丰建立商流的关键节点。

顺丰在社区O2O还没有很火的时候就开始在全国铺设数千家的顺丰嘿客店。顺丰试图借助嘿店不断地影响、黏住并扩大C端，而C端的扩大又会为其快递物流流量带来巨大增量，形成闭环的构想很丰满。

嘿客可以承担起顺丰优选O2O战略布局中的一环，但更重要的是嘿店能让顺丰集团以便利店形式快速布局社区。凭借强大的快递物流网络对末端提前进行抢位，无疑会让顺丰在未来的竞争中占得先机。

不过，自从顺丰试水电子商务以来，外界对其的质疑与唱衰就没有断过。如今，一篇有关“顺丰嘿客关闭，物流大佬王卫替O2O创业者交了10亿学费换来的四个教训”在微信朋友圈疯传。

有人专门找出王卫的一段反思：“2014年是顺丰创新变革最多的一年，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。”认为王卫指的最大的不成功就是嘿客。

针对这些质疑，顺丰总部公关经理辜谦告诉本报记者，顺丰不回避负面声音，质疑是因为我们做的不够强，现在不强不代表我们不坚定以后能做好。此外，顺丰方面还表示，不仅不会关店改名，嘿客还将扩张，和顺丰家长期同时存在。

中国电子商务协会物流联盟专家委员会主任黄刚分析，顺丰嘿客拥有上游的质量背书、品牌影响力、用户黏性和信任度等优势，不过由于在落地过程中的实际情况，导致目前落地不是很成功。“嘿客在做的过程中肯定要交学费。”

确实，对于快递巨头顺丰而言，想要依托其固有物流体系建立庞大的电商帝国，战略没有问题，但是战术需要不断调整，亦需要承担一定的代价。

嘿客困境

顺丰的内部会曾指出，城市社区化、服务本地化会是顺丰未来O2O的方向。然而，在O2O的尝试上，顺丰并不顺风。

按照一年前嘿客功能定位，主要提供食品、家电等各种商品预购服务、线下二维码网购服务、充值、订票、缴费等便民服务以及快件自寄自取服务这些业务。

但在上述流传甚广的文章，作者认为“快递收发站+社区便利店+线下体验店”的三位一体模式并没有实现一个良好的互动，反而让用户觉得不知所云，商业逻辑背离了用户逻辑。文中提道，“嘿客店低调关闭，对外宣称转型升级为顺丰家。”并将嘿客称之为“一次耗费了10亿元的O2O试验已经宣告落败。”

确实，按照原有的计划，如果铺设4000家店，那么一年的成本就要20个亿元(每家店铺的开业和运营成本以50万计算)，这么一笔巨额的花销将成为重要的前期投资成本，而且是很难在短期内见效的成本投入。在运营嘿客的过程中发现很多设想难以走入消费者的实际购买和体验需要。嘿客店在实际的运营中已经不是一个O2O的电商消费场所，更多成为了顺丰物流的提货和囤货点。这些问题的出现需要一种更为贴近社区消费和购物需求的模式来替代现有的服务模式。

对于当下讨论最火的关店说，顺丰对本报的回应是：“嘿客门店近期的一些调整带来的具体店面的变动。”“嘿客门店是在充分完成顺丰商业第一阶段的战略使命后，进一步强化社区服务和商业方面功能的具体表现。部分嘿客升级为顺丰家是为了更好地贴近社区提升社区用户体验，嘿客不会改名，且在未来可见的很长一段时间内，嘿客和顺丰家将同时存在。”

电子商务分析师李成东认为市场对自提业务有需求，许多企业也在布局线下自提点，在这个基础上能够衍生出许多落地服务。“但是顺丰这种模式在操作层面上并不可行。”李成东说，“首先是门店提供的下单服务，对于经常网购的人来说这是多此一举;其次，将生鲜商品送到门店，需要足够多的订单量才能够支撑高额的仓储成本。”看来，“嘿客”要成为O2O模式的黑马，还有很长一段路要走。

路难且艰，为何顺丰还要不惜血本地积极进军O2O?电商的倒逼是促使顺丰向电商迈进的重要原因。京东从2007年开始加深自有物流体系，苏宁易购、1号店等也有自己的物流体系，阿里的菜鸟网络也和邮政达成合作，电商自建物流无疑将蚕食原有快递企业的市场份额。这和马云发展菜鸟物流异曲同工。

毕竟，没有线下能力的电商以及没有线上能力的物流终究会陷入平台瓶颈。线上与线下的融合是趋势也是必然。嘿客的布局可以说防御性大于进攻性。

O2O三次试水

O2O领域，大小玩家已经悉数入场。巨头阿里和腾讯都在布局，顺丰自己也在布局，竞争已经到了白热化的阶段。

顺丰近两年急速扩张后，已经形成了一个完整的产业链，业务架构上越发趋向于阿里与京东，在电商、快递、仓储、供应链管理和金融等领域都介入甚深，形成自己的闭环。

辜谦介绍，尽管和阿里腾讯来自不同领域，都是做实体，那么肯定都会在某一点上对接，想和对方省一点精力和成本，做大服务生态。所以顺丰不排除将来和大公司的合作。

从先天条件来看，顺丰这家拥有强大物流配送仓储能力、庞大线下门面店、强大扩张能量及意愿(包括线下和线上)的优秀传统企业，几乎具备了所有O2O成功案例的特质。

但实际操作来看看，顺丰做O2O，真的是一波三折。

顺丰在2011年便开始与现有便利店(7-11、千惠等)合作，积累一定末端节点的运行经验。但由于依附于他人，自主能力极为有限。2012年，顺丰尝试自己运营便利店，这便是顺丰嘿客的前身。然而这次试水轻视了零售行业的运营难度，且无法满足对人力和管理的要求。小范围试行一阵后，要么关闭，要么变成纯粹的快件收发点，顺丰便利店项目铩羽而归。

嘿客是顺丰O2O的第三块敲门砖，也是顺丰跨界的再次探索。顺丰索性刨除掉零售部分。整个嘿客店零库存，无需考虑上货、补货等一系列牵扯精力的部分，只做展示、下单、产品推广，及之前已有的一些末端物流服务功能，嘿客成了顺丰的一个入口端，为顺丰优选带来一定业务量，摊平成本，为之后“顺丰冷运”的优质运行带来硬件保障。