阿里巴巴业务型产品经理（商业领域）与平台型

业务型产品经理内容

上图中，橙色线框部分主要为业务型产品经理的工作内容。

业务型产品经理需要深入了解用户，通过敏锐的观察获得用户的痛点与需求，将用户的痛点与需求进行提炼，得出用户的根本需求，即找到用户痛点的本质根源。业务型产品经理的工作产出为用户需求文档。

平台型产品经理工作内容

上图右侧的蓝色线框部分为平台型产品经理的主要工作。

平台型产品经理将经过提炼的用户需求转化为研发部门清晰的产品需求文档，即工作产出为产品需求文档，当岗位细分以后，平台型产品经理的工作内容加重了产出产品原型的工作。

综上所述，业务型产品经理的工作重点在将用户行为转化为商业价值，平台型产品经理是用户需求与研发部门的桥梁，其工作重点为将经过提炼后的用户需求转化为研发部门看得懂的产品需求文档。正如括号中的注释那样，前者偏重商业转化，后者偏重技术转化。

为什么进行岗位分化

将产品经理岗位细分为业务型产品经理和平台型产品经理，彰显了阿里作为一个成熟互联网的企业的标志和个性。业务型产品经理和平台型产品经理同属于产品经理团队，岗位的细化目的是提高团队的工作效率。将原来分别负责两个工作的产品经理进行分工，阿里是希望得到1+1〉2的效果。

阿里将产品经理岗位进行细分，和当年的制造业岗位细分、流水线作业的改革很像，各个岗位集中精力于单一的工作，熟能生巧嘛。

业务型产品经理和平台型产品经理分化的影响

对阿里的影响

通过采用岗位细分的方式提高效率，这在制造业内已经得到证实，但阿里要想真正收获1+1〉2的效果，前提是企业内部不同岗位之间采用标准化的链接，严格采用统一的衔接标准。如同丰田汽车的生产，各零部件虽然有全球各地的工厂生产，但是采用统一的标准，这样才能进行无缝组装。因此，不同岗位的员工必须采用规范严格的文档模版，最终，统一岗位的不同人员将产出风格相同的报告文档。

对产品经理者影响

对于不同阶段的产品经理，这种做法的影响不尽相同。

对于经验丰富的产品经理，更容易成为这两种产品经理的领导者，而对于产品经理新人，则各有利弊。

岗位细分因为注意力集中，能够使得新人更快地成长；而同时，注意力专注的缺点就是，产品新人的能力训练面较窄，如同一个长方形，当面积被限制不变时，增加长度肯定会减少宽度，如此会导致新人成长偏科的现象，一条腿长，一条腿短。

执行优化建议

阿里希望达到1+1〉2的效果，必须在不同岗位的衔接上做好工作。

阿里注意的是那条长腿，但是不能忽视那条断腿，底线是断腿不能影响到长腿的发挥。可以采用间歇性轮岗的工作模式。每隔一段时间，将产品经理放到另外一个工作岗位上进行短期的工作，在此岗位上不发挥关键性作用，目的是加深不同部门之间的合作对接能力。

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