沃尔玛资本控制和战略枷锁之下的1号店

一个月前，1号店董事长于刚与CEO刘峻岭一同离职，而就在半个月后(8月初)，于刚、刘峻岭强势回归壹药网的消息再次引起业界的关注。壹药网成立于2010年7月，曾是1号店的一个频道，沃尔玛控股时，于刚和刘峻岭从1号店收购过来，与1号店没有任何股权关系。尽管于刚的新征程方向已明确，但复盘于刚从自己一手操办的1号店黯然谢幕，又有不少创业经验以及加深我们对电商行业的理解。《中国企业家》综合了业内人士、1号店离职员工及投资人等多方线索，将于刚为何对1号店失控及1号店发展的挫折进行了分析。

　　黯然谢幕

2015年1月1日，与往年一样，1号店的员工们收到了于刚发出的邮件，然而，和过去不同的是，邮件并没有提及上一年的“企业运营指标”。2014年，邮件上出现的2013年交易额是115亿元，同比增长69.6%。

“2014年设定的目标是250亿交易额，但是，目标并没有达成。”1号店员工小李(化名)跟《中国企业家》记者一边聊天，一边在和新东家商量入职时间。沃尔玛正在对小李所在部门进行财务上的核查，他的离职时间至今还不能确定。

2014年是个分水岭，2010年以后进入电商行业的巨额资本利用4年时间结束了行业群雄逐鹿的混乱局面，划定了行业格局。互联网强者恒强的马太效应发挥得淋漓尽致，流量、资本、人才等资源迅速集中，一幕幕成王败寇的悲喜剧也都有了结局：马云、刘强东先后以上市完成王者加冕;而陈年、卜广齐……这些曾经风光无限的名字已经很少被提及。

当中国双寡头的电商平台格局被认为短期内很难撼动时，这实际上使得中国的二线电商品牌已经处于一个非常尴尬的地位，上攻已经不可能，只能退守，例如当当就采取了收缩品类的方式来巩固阵地。

但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，刘强东的宿迁同乡，原京东IT采销部负责人孙加明就被刘强东调去负责日用百货品类——释放的信号很明显：京东的主品类3C和大家电增速放缓，刘强东派自己最得力的干将做日用百货，是要在这个品类发力了。

这时，1号店作为该品类最强的竞争对手已经进入了京东的视线。在对1号店做了研究之后，京东方面发现，1号店食品中的王牌产品是进口牛奶。“牛奶复购率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好。”这从1号店也可以获得印证，1号店副总裁杨平告诉《中国企业家》，时至今日，“1号店每天都要进口上百个集装箱的牛奶。”

但是，这样1号店引以为豪的优势品类，也终于碰到了对手更为凶狠的绞杀。要做牛奶配送，京东仓储配送方面的人首先反对，说做不了。因为牛奶保质期短，而且不耐挤压，京东必须为之提供相应的仓库和配送体系，孙加明马上写了邮件给刘强东，几分钟后，刘强东一封邮件发给仓储和配送：“没有不能做，必须要能做，做不了就走人。”京东就以这样的不计成本的姿态杀入了食品和日用百货品类。

电商的成本主要就在用户获取和仓储配送两块，京东财报显示，截至2015年3月，年度活跃用户数为1.052亿;而截至2015年1月，1号店的注册用户是9000万，活跃用户数应该在5000万左右。同时，京东自建物流，平均客单价是500-1000元，客单价越高，京东物流成本就越低，而1号店的平均客单价只有100-200元。两者的成本，高下立现。

更重要的是，1号店面对的是一个已经完成IPO，有强大资本支持的对手，国内某著名零售商的电商负责人也指出：“1号店的资本支持显然不如京东。”

雪上加霜的是，到2015年，1号店的竞争对手名单一下子长了不少，大润发、家乐福等手握供应商资源的巨头也都在发力电商。食品和日用百货是1号店的核心品类，在这样白热化的竞争中，1号店“压力山大”。

不知道那时于刚是否已经意识到了，这或许是自己在中国电商最高竞技场的最后一战，也是他证明自己最后的机会，因此，他给予了强硬的回击。在京东玩惯了的价格战紧逼之下，2014年全年，1号店在其覆盖的主要区域：长三角、京津冀、珠三角做了大量的市场投放和促销，城市的地铁站、公交站牌上一度贴满了姚晨张弓搭箭的促销广告。有业内人士披露，2014年1号店的市场营销费用不低于10亿元，“高于行业平均值的市场投放并没有达到预期的效果，2014全年1号店的交易额不会超过200亿。”来自上海电商行业的刘先生(化名)告诉《中国企业家》。

即便如此，2015年，于刚还公开表示，价格策略是1号店2015年的主要策略，“剁手价”、“1贵就赔”、“低50”是三大标签。

但是，这时的血性或许来得太晚了，此时的于刚已如放出的风筝，收不收线，决定权在后方资本的手里。2015年5月，沃尔玛全球CEO董梅伦亮相中国，于刚陪伴其左右，董公开宣布：“对1号店的投资感到满意。”这一巧妙的外交辞令，令多数人都未意识到后来的变数。仅仅两个月后，沃尔玛即在上海杯酒释兵权，宣布对两位创始人就地解职，然后全资控股1号店。这说明，沃尔玛确实对“这笔投资”感到满意。

最难做的电商

于刚究竟是什么时候失去扭转乾坤的机会的?

“今天这样的结果，是几年前种下的因。电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力，这些实力不行，再多的市场投放和促销价格战，都只是短期行为，就算业绩数字好看，也没有多大意义。”1号店离职高管陈先生认为，1号店如今的表现，都是1号店创业时期埋下的基因。

更无情的判断是，于刚的1号店从一开始就不会成功。上海一家著名消费品公司的渠道经理就认为，1号店的模式太超前。“1号店出现的时候(2008年)，主打消费品，消费品的特点就在于消费的即时性，所以渠道非常分散，而且那时线下的消费品渠道还很强，这和京东面临的格局完全不同。”在他看来，京东出现时，国美苏宁已经完成了线下渠道的聚合，刘强东只要打败国美苏宁，既得天下，但消费品完全不是这么回事。

时至今日，即使是京东、天猫也是最后进入网上超市这个类别，因为其公认标准化低，供应链管理难度高。

2008年初，在上海张江的一处简陋的办公室里，于刚和刘峻岭这两个外企金领开始创业。1号店上线之初，已经50岁的于刚带着太太，站在地铁站向来往的路人发送1号店的宣传单，有了订单之后，因为没有货源，他们只能去大卖场采购，再自己填好快递单发给用户。